Павел Смирнов

Принцип открытой книги

Дата Ноя 29, 16 • Нет комментариев

Павел Смирнов: успех в дистрибуторском бизнесе зависит в первую очередь от максимально прозрачных взаимоотношений с поставщиками и розницей. Группа компаний «Энерго» в...
Pin It

Главная » Журнал «Управление Бизнесом» №32 » Принцип открытой книги

Павел Смирнов: успех в дистрибуторском бизнесе зависит в первую очередь от максимально прозрачных взаимоотношений с поставщиками и розницей.

Группа компаний «Энерго» в этом году отметила 25-летие с момента создания. Ныне масштабный многопрофильный бизнес в далеком 1991 году начинался с небольшой торговой компании, образованной несколькими студентами Завода-ВТУЗа (впоследствии – Ленинградского института машиностроения и подразделения Политехнического университета). «Мы все были молодыми, без экономического образования, поэтому особо о стратегиях не задумывались. Бизнес строили на интуиции и осознании того, что он всегда должен быть в рамках закона», – вспоминал председатель совета директоров ГК «Энерго» Азат Григорьян («Классика жанра», журнал «Управление бизнесом» № 25, декабрь 2015 года). Коммерческий директор ГК «Энерго» Павел Смирнов, также стоявший у истоков холдинга, рассказал журналу «Управление бизнесом» о том, как сегодня развивается одно из структурных подразделений Группы, Торговый дом «Энерго», что происходит сейчас с дистрибуцией и каковы перспективы роста у логистического направления.

– Азат Григорьян в интервью нашему журналу говорил о том, что компания «Энерго» мощно стартовала благодаря тотальному дефициту в те годы – что ни импортируй, все продавалось, в том числе и продукты питания. Как формировался ваш торговый потенциал?

– Наш вуз был «прикреплен» к Ленинградскому металлическому заводу, и мы, студенты, часто общались с заводчанами. В начале 90-х завод поставлял в Китай продукцию энергомашиностроения, получая в качестве оплаты товары народного потребления. То есть это был чистой воды бартер. При этом завод не понимал, что с этими товарами делать, где продавать, ему просто были нужны деньги. И он обратился к нам за помощью в реализации. Мы попробовали, втянулись в этот бизнес-процесс и через некоторое время решили, что готовы работать самостоятельно.

Причина долголетия компании в том, что первые успехи не вскружили головы. Вся прибыль инвестировалась в расширение бизнеса

Стартовали с кофе, эта позиция до сих пор остается одной из главных в ассортименте Торгового дома «Энерго». В Москве только-только открылось представительство Nestle, поехали туда, получили контакты заводов, которые производят Nescafe. Где кофе, там и чай, ассортимент Торгового дома постоянно расширялся. Затем появился контракт с компанией Unilever, другими крупными производителями. При этом покровителей у нас не было, все делали сами. Причина долголетия и успеха в том, что первые успехи в бизнесе не вскружили нам головы, мы не накупили малиновых пиджаков и дорогих машин, как сделали многие. Вся прибыль инвестировалась в расширение бизнеса.

И сегодня Торговый дом «Энерго» – это более 700 сотрудников, которые занимаются дистрибуцией продуктов питания, кормов для кошек и собак, а также большой ассортиментной линейки товаров non-food, в частности различной продукции для личной гигиены. Среди клиентов дистрибуторского направления ГК «Энерго» – оптовые покупатели и розничные сети. Основные регионы –
Санкт-Петербург и Ленинградская область, но работаем и в других российских регионах, в случае взаимовыгодной заинтересованности. Торговый дом формирует порядка 60% от общего объема выручки в группе компаний «Энерго», примерно такова же его доля и в структуре формирования прибыли.

– Решение уйти в бизнес далось вам легко? Все же студенты ориентированы больше на научную работу…

– Мне всегда нравилось заниматься коммерцией, а в те годы торговали всем и всюду. Когда учился в институте, ездил по турпутевкам в европейские страны, возил туда товары из России. К примеру, в Ливерпуле, помнится, продавал пластинки Beatles, привезенные из России, прямо возле фирменного магазина Beatles, в Лондоне торговал биноклями, из Германии возил видеокассеты. А уже с появлением «Энерго» поставил свое увлечение коммерцией на профессиональную основу. Да, к науке в молодости тоже стремился, как-то занимался почти два года разработкой одного технического проекта для завода «Ленинец». После того как этот проект был принят «Ленинцем» в разработку, вузу заплатили несколько тысяч рублей, из которых я получил всего 50, это за фактически два года работы. Ничего никому не стал доказывать, но, закончив вуз, ушел в бизнес.

– ТД «Энерго» – это еще и крупный логистический оператор. Как вы вышли на этот рынок?

– Продуктовый рынок постепенно насыщался, возможностей заработать на нем становилось все меньше. Мы внимательно изучили опыт развития иностранных компаний в России, поняли, что в условиях, когда логистические услуги активно развиваются, мы можем стать неинтересными нашим партнерам. В начале 2000-х у нас был только один старый склад в Петербурге, в районе Бадаевских складов, вопрос модернизации складских помещений стоял очень остро. На тот момент у нас уже сложились дружеские отношения с некоторыми поставщиками, в частности с финской компанией Paulig. Напросились к ним в гости, посмотрели, как организована логистика в этой компании, побывали в других европейских странах. Прониклись пониманием того, что нужно выстраивать высокотехнологическую схему по доставке, приему товаров, их хранению и дистрибуции в розничные сети.

И дистрибуционное, и логистическое направления ТД "Энерго" закончат 2016 года с отличными показателями

И дистрибуционное, и логистическое направления ТД «Энерго» закончат 2016 года с отличными показателями

В 2005 году купили в Шушарах, под Петербургом, 5 га земли и стали строить логистический центр. В первой половине 2008 года в листе ожидания было много потенциальных арендаторов, но… В сентябре мы переезжаем своим Торговым домом в новый центр – а тут кризис, и все прочие договоренности остаются только на бумаге. Непростое, конечно, было время, в чем-то помог случай. Директор по логистике польской компании «Гигиена Севера» жил в те годы в Колпино, а склад его компании был на Бадаевских складах. Ему было неудобно ездить туда на работу, но каждый день он проезжал мимо нашего логистического центра и однажды остановился посмотреть. Договорились о сотрудничестве, «Гигиена Севера» до сих пор является одним из наших основных арендаторов.

Затем так же случайно получили клиента, который занимается поставками алкогольной продукции. Это возможно только при наличии лицензионного склада. И тут выяснилось, что наш складской центр, оборудованный по последнему слову техники, соответствовал всем требованиям Росалкогольрегулирования. На данный момент площади в нашем центре арендуют пять компаний, работающих на алкогольном рынке.

Потом появился еще один интересный клиент, финская компания Lumene, специализирующаяся на производстве косметики и парфюмерии. Когда я увидел, что на каждый карандаш для глаз нужно клеить отдельную этикетку, был в полном восторге. Мечта любого логиста – получить клиента, для которого нужно проводить много различных операций по подбору продукции, обработке, расфасовке. Ведь на каждое действие существует тариф, и логисты на таких операциях неплохо зарабатывают. Другие прекрасные варианты – собирание подарочных наборов или работа с возвратом/браком.

40% товарооборота ТД «Энерго» – дистрибуция Nestle. У этой корпорации есть закрытый клуб G8, в который входят лучшие дистрибуторы, в России их насчитывается порядка 25. «Энерго» состоит в G8 уже несколько лет. В 2009 году стали дистрибутировать замечательный контракт от Nestle – корма для кошек и собак торговой марки Purina. Когда зимой 2008 года мне предложили заняться этим направлением, я был совсем не уверен в перспективах. Но в итоге за год продажи этого ассортимента выросли вдвое. Мы параллельно запускали линейку товаров для детей, так вот, этот сегмент рос на 10–15% в год, а товары для животных – на 30–40%.

– Но при этом интернет-магазин детских товаров Helptomama, еще один проект вашего Торгового дома, активно развивается…

– Интернет-торговля – совсем другой мир. Когда в 2011 году мы открывали этот интернет-магазин, у Торгового дома уже были прямые контракты с ведущими производителями детских товаров, и это помогло обеспечить продажи по привлекательным ценам. К примеру, памятна история с японскими подгузниками. Это была «бомба», они нигде не рекламировались, только «сарафанное радио» – и уходили влет. По поводу интернет-магазина: первые три года это был убыточный проект, но нам воздалось за терпение. Уже второй год растем – на четвертый год окупили все инвестиции, получили операционную прибыль. В текущем году тоже уверенно удерживаем позиции. План продаж интернет-магазина по году составляет 400 млн рублей против 220 млн рублей в 2015 году. Конечно, такой интенсивный рост не будет продолжаться вечно: на рынке увеличивается конкуренция. Но, даже по пессимистичным прогнозам, интернет-торговля в нашем Торговом доме должна прирастать на 15–20% ежегодно.

– Как вы выстраиваете работу в кризис, какие стратегические и тактические решения принимаются?

– Ситуация действительно сложная. Товарооборот с европейскими компаниями сократился. Потребительский спрос упал в том числе и в нашей продуктовой нише, которая наименее подвержена сокращениям. Изменились предпочтения потребителей – если прежде покупалась банка кофе определенной марки, то теперь настало время, когда большинство покупателей голосует исключительно за выгодную цену. Произошла переориентация спроса на товары со скидкой. Удержать свои позиции в дистрибуторском бизнесе помогает ранее выбранная правильная стратегия. Делаем ставку на лидеров рынка и предлагаем рознице широкий ассортимент – порядка 3000 позиций товаров. Это интересно и магазинам, которым не нужно иметь дело с 20 поставщиками разных брендов. При этом не торгуем товарами no-name, неизвестными марками.

Мечта любого логиста - получить клиента, для которого нужно проводить много рзличных операций по подбору продукции, обработке, расфасовке

Мечта любого логиста — получить клиента, для которого нужно проводить много различных операций по подбору продукции, обработке, расфасовке

У нас очень строгая кредитная дисциплина. Она была такой всегда, но особенно остро вопрос встал в декабре 2014 года. Сократили дни отсрочки по платежам за поставленный товар. Если в прежние годы этот период равнялся 30 дням, то теперь – 20. Вроде, кажется, разница небольшая – всего 10 дней. Но если этот временной период рассматривать в перспективе года, сроков погашения кредитных средств – финансовая выгода получается значительная. Розница согласилась с такими условиями, ведь многие магазины получают от нас, например, до 90% товаров чайно-кофейной продукции, и понятно – задержка платежей приведет к пустым полкам.

В логистическом сегменте стали развивать услуги, прежде не предоставляемые. Те же подарочные наборы делали только для одного клиента, теперь предоставляем услуги по расфасовке и другим. Конечно, пришлось идти на снижение арендных ставок. В логистике много правил, но все они завязаны на одно – на деньги. Каким бы красивым, чистым и высокотехнологичным ни был твой склад, клиент все равно скажет: готов стать арендатором, но по рыночным ставкам. А рынок складской недвижимости за последние годы провалился – цена квадратного метра снизилась на 30–35%. Все арендаторы смотрят на свои затраты, стараются их сократить. Важно не перейти грани разумного: когда ты получаешь меньше денег, чем составляют твои операционные расходы, – это уже не бизнес. Поэтому по логистическому бизнесу мы хотя и потеряли в темпах прироста, но не столько, сколько могли бы. На 30% стоимость аренды не снижали, максимум – процентов на 15. Рынок имеет шансы к восстановлению, если экономика выйдет из кризиса. Восстановится потребительский спрос, а без складов рознице никак не обойтись.

По моим прогнозам, и дистрибуционное, и логистическое направления ТД «Энерго» закончат этот год с отличными показателями. В логистике мы останемся на уровне прибыльности 2015 года, что можно считать хорошим результатом, учитывая все происходящие макроэкономические процессы. По дистрибуции выручка вырастет на 10–15% в сравнении с 2015-м, но прибыль останется на уровне прошлого года. Этому есть простое объяснение. 2015 год прошел под знаком бесконечных повышений цен нашими поставщиками из-за курсовых скачков, и мы, как дистрибуторы, получили хорошую наценку. В 2016 году цены растут, но уже в плановом режиме.

А в целом успех в дистрибуторском бизнесе зависит в первую очередь от максимально прозрачных взаимоотношений с поставщиками и розницей. Например, мы не можем назначить любую наценку на товар, она определяется поставщиком, который знает все наши затраты. И наценка эта невелика, чтобы прибыль оставалась на уровне 2–3% в месяц. Так поступают последние 5–6 лет все крупные производители. Дистрибуторов оценивают по эффективности ведения бизнеса: чтобы были минимальные затраты и наибольший итоговый финансовый эффект.

– Какими вы видите перспективы Торгового дома «Энерго» в среднесрочной перспективе?

– В периоде 2–3 лет, по оптимистичным прогнозам, Торговый дом по направлению «дистрибуция» должен увеличить оборот и прибыль процентов на 30%. Что касается логистики, то, если за ближайшие три года уровень прибыльности останется таким же, как сейчас, я буду считать это отличным результатом.

Георгий Дмитриев

Похожие сообщения

Комментарии закрыты.

Наверх
X