Виктор Степов. «Секрет» фирмы – в качестве управления.

Дата Дек 7, 11 • Нет комментариев

Октябрьской железной дороге в процессе реформирования РЖД отводилась особая роль – дорога стала своеобразным интеллектуальным центром, полигоном в транспортной сфере. Об...
Pin It

Главная » Журнал "Управление Бизнесом" №3, Наши спикеры » Виктор Степов. «Секрет» фирмы – в качестве управления.

Октябрьской железной дороге в процессе реформирования РЖД отводилась особая роль – дорога стала своеобразным интеллектуальным центром, полигоном в транспортной сфере.

Об этапах реформ на железной дороге, проблемах и достижениях в сфере управления – наш разговор с начальником ОЖД, к. э. н., приглашенным профессором Стокгольмской школы экономики Виктором Степовым.

  • Виктор Васильевич, идет завершающий этап реформирования отрасли, вероятно, сейчас уже можно оценить, насколько эффективным, экономически оправданным был переход к корпоративному управлению?

– Реформа отрасли была насущно необходима. Мы заметно отставали от ведущих европейских железнодорожных компаний, которые к началу 2000 успешно преобразовали и укрепили свой бизнес.

Старая схема, при которой функционировали отдельные дороги, а управление осуществлялось государством в лице Министерства путей сообщения, не давала возможности эффективно использовать активы, вписываться в мировую экономику, привлекать частный, в том числе иностранный капитал в развитие отрасли.

Государство не в состоянии было выдержать нагрузку по перевооружению отрасли. В тоже время реформирование предполагало создание конкурентного рынка перевозок, привлекательного для частного капитала.

Сейчас можно констатировать: цель достигнута, инвестиционные задачи решены. Капитальные вложения ОАО «РЖД» с 2003 года составили свыше 2,9 триллионов рублей, по сравнению с 2004 годом инвестиционный бюджет компании увеличился в 1,5 раза. Для сравнения: капитальные вложения МПС с 1995 по 2003 годы составили около 500 млрд рублей.

Около 400 млрд рублей привлечено в развитие российского вагонного парка. За 8 лет работы ОАО «РЖД» запущено свыше 2,1 тыс. локомотивов, около 5,5 тыс. пассажирских вагонов и 5,2 тыс. секций моторвагонного подвижного состава. На модернизацию вокзалов потрачено 20,4 млрд рублей, 152,6 млрд рублей инвестировано в реконструкцию искусственных сооружений.

Более того, компания в мировом рыночном пространстве имеет чрезвычайно высокий рейтинг, на уровне суверенного. А это достигается двумя способами – открытостью отчетной документации и поставленной системой менеджмента.

Компания является первоклассным заемщиком на мировых финансовых рынках, что вызывает доверие банкиров и позволяет привлекать деньги по выгодным ставкам. Убежден, переход на корпоративную схему управления был своевременным.

  • Вряд ли все железнодорожники воспринимали такие радикальные перемены..

– Любая реформа всегда встречает сопротивление, собственно, каждая личность всегда внутренне сопротивляется переменам и, сказать, что преобразования воспринимались на «ура», было бы неправдой.

Представьте, только на полигоне Октябрьской железной дороги численность персонала составляет 120 тысяч, в целом в подразделениях ОАО «РЖД» трудятся 1,5 млн человек – население мегаполиса! Действительно, это была непростая работа.

Серьезная интеллектуальная задача стояла и перед компанией, и перед государством. Ведь инициаторами и кураторами реформы были правительство России, Минтранс, Минэкономразвития, которые должны были одновременно создавать правовую основу, соответствующую ходу реформы.

Не только рядовые сотрудники, но и не все руководители верили, что можно провести акционирование за отведенные три года. В этом большая заслуга командного состава ОАО «РЖД». Тем не менее, компания с такой численностью, многомиллиардными активами в 2003 году вышла на рынок.

  • Каким образом определялась, выстраивалась модель корпоративного устройства?

-Было совершенно очевидно, что совершенной, подходящей для РЖД системы в природе нет, что слепо перенести одну какую-то модель невозможно, нелогично. Мы взяли за основу все четыре модели холдинга, известные в мировой практике, и создали схему приемлемую для нашей компании, с учетом ее территориальной распространенности и активов.

В процессе была полностью перестроена организационная структура управления, и мы продолжаем с консультантами над ней работать.

Итогом структурных реформ компании «Российские железные дороги» должно стать ее преобразование в вертикально интегрированную транспортную компанию холдингового типа.

  • Виктор Васильевич, известно, что именно на Октябрьской дороге отрабатывалась, проходила, что называется испытания новая система управления. Расскажите, как это было.

-Октябрьская дорога действительно стала своеобразным полигоном для нововведений. Мы много взяли на себя именно в части преобразования системы управления, и реализовали один из пяти пилотных проектов в сфере менеджмента. Он заключался в образовании регионального центра корпоративного управления, в создание управляющей компании, осуществляющей координацию работы всех вертикально возникших в процессе акционирования структур.

Иными словами новая система управления не просто проходила испытания на дороге, мы ее интеллектуально формировали вместе с консультантами. Параллельно учили своих сотрудников, совместно со Стокгольмской школой экономики подготовили около 140 специалистов, которые включались в эту работу.

На нашей дороге семь лет назад, впервые в отрасли, начала внедряться система менеджмента качества. В кризисном, 2009 году мы начали реализацию пилотного проекта по внедрению Лин-системы или «бережливого производства».

  • Но, ведь эта система была создана для конвейерного производства. И примеров, где она приносит реальную пользу не так уж много….

-Если топ-менеджер, побывав на японском или европейском производстве, восхитившись организацией труда, засучит рукава и призовет коллектив «делать как у них», скорей всего у него ничего не получится. Основоположник Лин-системы – «Тойота» – достигла блестящих результатов, но в каждой стране, и уж, естественно, на каждом предприятии философия бережливого производства реализуется по-своему, с учетом возможностей, экономических условий, специфики предприятия. Лин-систему вы и у себя на кухне можете использовать.

Санкт-Петербург, Витебский вокзал

Санкт-Петербург, Витебский вокзал

Ее ценность в том, что она позволяет грамотно оценить все потери в процессе производства и многие из набора элементов бережливого производства не подразумевают каких-либо капитальных вложений.

Капитальные вложения ОАО «РЖД» с 2003 года составили свыше 2,9 триллионов рублей, по сравнению с 2004 годом инвестиционный бюджет компании увеличился в 1,5 раза

В качестве примера можно привести Петрозаводское локомотивное депо, где мы получили 5,5 млн рублей экономии только за счет рациональной организации производственной цепочки, сокращения потерь рабочего времени.

Всего же за два года на дороге было реализовано свыше 100 проектов по совершенствованию производственных процессов, экономический эффект от их внедрения составил более 40 млн рублей. Считаю, не воспользоваться этими принципами, или, точнее сказать, возможностями, было бы непрофессионально.

Да, мы создали мотивацию, механизм, при котором экономический эффект возвращается тем, кто обнаружил потери и предложил вариант решения проблемы. Это выражается не только в материальном вознаграждении, но и улучшение условий труда, внедрении инновационного оборудования.

Процесс увлек настолько, что на шестом общероссийском ЛИНфоруме, ОАО «РЖД» в лице двух локомотивных депо Октябрьской железной дороги, получило кубок Алексея Гастева. Замечательным явилось и то, что в форуме принимали участие такие крупнейшие российские холдинги как «Росатом», «Сбербанк» и другие. Наша победа была не случайна. Предварительно были подготовлены более 300 специалистов, которые вели процесс внедрения системы, более 40 получили статус экспертов.

  • Скажите, а вам тоже пришлось садиться за парту?

 -Конечно. Я прошел обучение в Стокгольмской школе экономики, получил степень МВА. Сейчас продолжаю Поезд Сапсанучебу в Корпоративном университете, который создан в компании по инициативе президента ОАО «РЖД» В.И. Якунина. Профессионал, считаю, обязан учиться каждый день. Если не пополнять багаж знаний постоянно, отстать можно за год просто безнадежно.

Железнодорожник должен быть профессионалом, такова многолетняя традиция. Это определяется еще и спецификой работы: железная дорога зона повышенной опасности – не штамп или лозунг как может казаться обывателю, а действительность, среда, в которой мы работаем.

Салон поезда СапсанИменно обеспечением безопасности движения, пассажиров, грузов, обусловлены стиль и методы отбора и подготовки кадров, где в основе – постоянная учеба, воспитание ответственности и профессионализма.

Специалистам всех рангов – путейцам, машинистам, диспетчерам, инженерам с первых шагов внушается: ваши ошибки, непрофессиональные действия обернутся не только громадными потерями для компании, но будут стоить человеческих жизней.

Когда человек осознает, что от него многое зависит, это настраивает на особое отношение к работе, повышает престиж профессии. И, безусловно, делает наших специалистов конкурентоспособными на рынке труда.

Рейтинг ОАО «РЖД» в мировом рыночном пространстве чрезвычайно высок. Это достигается открытостью отчетной документации и поставленной системой менеджмента

Семь лет назад, когда мы начали внедрять систему менеджмента качества, вводить каскадное обучение и наши работники стали получать новые знания, предприятия с иностранным капиталом охотно стали переманивать наших рабочих и специалистов, предлагая более высокую заработную плату.

  • Вы этому препятствовали?

-Напротив, поощряли. Вместо ушедших к нам стремились попасть новые, не менее честолюбивые люди, готовые обучаться, достигать в новом для себя деле вершин профессионализма. Сегодня, когда продолжается реформирование структуры ОАО «РЖД», систем управления, когда так стремительно меняются технологии, когда ставка делается на инновации, качество управления производством и бизнесом играет важнейшую роль.

Появилась потребность в менеджерах нового уровня, с лидерскими позициями. Я бы так сказал, понятия руководитель и лидер – стали неразрывны. И вот уже пятый год мы занимаемся тем, что растим лидеров внутри компании.

  • Но, считается, что лидером надо родиться…

-Конечно, есть прирожденные лидеры, которые изначально обладают азартом к познанию и здоровым Детская ждчестолюбием, они способны добиваться успеха за счет личных качеств. Но все зависит от условий, в которых оказывается человек.

Наша система управления кадрами весьма интересна и продуктивна, нацелена на развитие личности, воспитание лидеров, и, как следствие, на формирование резерва квалифицированных менеджеров. Это предполагает кропотливую работу с каждым из молодых специалистов на предмет определения лидерских способностей, прохождение ими всех ступеней иерархической лестницы, и, конечно же, постоянное обучение.

Скажем так: нам удалось создать команду, которая стремится к знаниям, к самосовершенствованию. Совместно со Стокгольмской школой экономики мы впервые ввели систему обучения по программе МВА с частичной, 30%-й оплатой. Набор ограничен, отбирается группа наиболее способных специалистов, не более 40 человек.

Так сегодня многие готовы оплатить курс полностью, поскольку прекрасно понимают: тех, кто попал в эту группу, ожидает хороший карьерный рост. А конкретно, более 30 % процентов выпускников повысили свой должностной статус.

  • Когда по вашим прогнозам можно будет сказать, что реформа системы управления отраслью завершилась, и, отныне совершенна?

Как утверждал основоположник СМК Эдвард Демминг, задача менеджмента – совершенствование системы. А пределов совершенства, как известно, нет. Будем работать над качеством управления. Современная система менеджмента предполагает партнерство, при котором выигрывают все. Если такой установки нет, то взаимоотношения ущербны.

В менеджменте существует формула «win-win» – «выиграл– выиграл». Эта позиция позволяет двигаться вперед. Нам важно сейчас выйти на новые стандарты обслуживания. Для чего, поясню на конкретном примере: российская система управления поездами была уникальна и эффективно действовала, когда парк вагонов был централизованным. Для конкурентной среды, где функционируют 1850 собственников, она не годится.

Мы изучали мировой опыт, работали с консалтинговыми компаниями, чтобы определить принцип партнерства с участниками рынка, сделать технологию этого процесса наиболее эффективной. И некоторые элементы системы начали внедрять на ОЖД. Уже первый маршрут Нигозеро – Большой порт Санкт – Петербурга вызвал большой спрос.

Трейдеры, в том числе и зарубежные, немедленно проявили к нему интерес: схема доставки точно в срок, позволяет потребителю сокращать складские мощности, нам дает возможность на 30% повысить скорость доставки грузов. То есть выигрывают все.

Пока только 8% погрузки осуществляется по такой схеме, но уже определены около 45 маршрутов, где можно организовать движение по расписанию. Это, считаю, наиболее приемлемый вариант организации движения грузопотоков при таком числе операторов.

Кабина поезда СапсанКроме того, сейчас мы прорабатываем вопрос создания на дороге логистического центра.

Компания РЖД в соответствии с нормативными документами остается практически единственным сетевым перевозчиком, который обязан принимать грузы везде, но у нас нет на балансе вагонов.

В такой ситуации есть два пути: вернуться к централизованной системе перевозок или создать рынок услуг, где мы будем играть роль интегратора с точки зрения логистики, поскольку все управляющие системы движением сосредоточены в наших руках.

При такой схеме мы с операторами на рынке становимся не конкурентами, а партнерами. ОАО «РЖД» будет зарабатывать на разработке логистических схем движения грузов, эффективном использовании инфраструктуры. А доход «с колеса», как говорят железнодорожники, пойдет оператору, владельцу вагонов. И здесь тоже надо менять систему управления, сделать этот рынок цивилизованным, выгодным для всех участников.

Сейчас президентом ОАО «РЖД» поставлена задача: организовать наблюдательную структуру, в частности, подготовлен приказ по организации Межрегионального координационного совета, куда войдут три дороги – Северная, Калининградская и Октябрьская.

В совет объединятся представители региональных властей, прокуратуры, таможни, пограничной службы, крупные операторы, которые будут работать, как говорится, за одним столом. Ведь все мы, наконец, служим одной цели: груз из точки «А» должен вовремя придти в точку «Б». Думаю, Координационным советам вполне по силам в переходный период обеспечить стабильность в деле организации эффективной системы перевозок.

  • И, последний вопрос, Виктор Васильевич, как становятся топ – менеджерами высокого ранга и что помогает быть таким активным. Вы вообще себе представляли в юности такой поворот событий?

-Наверно, в пять лет можно себе позволить объявить всем, что станешь большим начальником.

А я вообще, что называется, ошибся дверью.

  • Как это?

– Объясню: я приехал в Петрозаводск поступать в автодорожный техникум, город практически не знал, наверно, как и прохожий, который вместо автодорожного, показал мне дорогу в железнодорожный техникум. С этого и началась моя судьба, работа и постоянная учеба, как это принято на дороге.

Я прошагал по всем ступеням служебной лестницы и хорошо понимаю тех, кто сегодня идет тем же путем. В возрасте 18 -20 лет, когда тебе доверили стать машинистом, можно мечтать только о ступени чуть повыше. Их оказалось, много, пришлось поторопиться…

А оставаться в форме, верить в лучшее, помогают оптимизм и чувство юмора.

 

Беседовала Роза Михайлова

Похожие сообщения

Добавить комментарий

Наверх
X