Яков Накатис

Мыслить экономическими понятиями: о развитии здравохранения

Дата Мар 3, 16 • Нет комментариев

Яков Накатис: отсутствие государственного стратегического планирования в здравоохранении не позволяет смотреть в будущее с надеждой. Интерьер кабинета главного врача...
Pin It

Главная » Журнал «Управление Бизнесом» №26 » Мыслить экономическими понятиями: о развитии здравохранения

Яков Накатис: отсутствие государственного стратегического планирования в здравоохранении не позволяет смотреть в будущее с надеждой.

Яков Александрович Накатис — главный врач ФГБУЗ «Клиническая больница № 122 имени Л. Г. Соколова ФМБА России», заведующий кафедрой оториноларингологии и офтальмологии медицинского факультета СПбГУ, д. м. н., профессор, заслуженный врач России. Окончил Первый ЛМИ имени академика И. П. Павлова по специальности «лечебное дело» (1973) и там же ординатуру по специальности «оториноларингология» (1975). Кандидат медицинских наук (1980), доктор медицинских наук (1995). Изучал физиологию и патологию верхних дыхательных путей. Один из создателей ультразвукового хирургического инструмента для лор-практики. Специалист в области профессиональных заболеваний верхних дыхательных путей. С 1993 года – руководитель КБ № 122. Специалист в области менеджмента и экономики здравоохранения. Прошел стажировку в клиниках США и Европы. Окончил факультет повышения квалификации Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета. Автор более 130 научных работ, 5 монографий. Врач высшей категории. Имеет правительственные и ведомственные награды.Жена, дочь и зять – тоже врачи.

Интерьер кабинета главного врача Федерального государственного бюджетного учреждения здравоохранения «Клиническая больница № 122 имени Л. Г. Соколова ФМБА России» Якова Накатиса не менялся с момента постройки комплекса зданий, ставшего в середине 80-х годов одним из наиболее масштабных объектов медицинской направленности в Ленинграде. Масштабность с той поры никуда не делась: клиническая больница, которую по старинке в народе называют «122-я медсанчасть», остается одним из крупнейших медицинских учреждений. «На личный кабинет жалко деньги тратить, лучше еще новое оборудование купить», –объясняет свой консерватизм Яков Накатис.

В интервью журналу «Управление бизнесом» Яков Накатис поделился мнением о том, что сейчас происходит в российском здравоохранении.

– Несколько лет назад вы сетовали в одном из интервью на то, что медицине не хватает стратегического планирования. Что-то с той поры изменилось?

Яков Накатис

Накатис: Реальность такова, что медицинские учреждения все больше занимаются выстраиванием бизнес-процессов
(Чтобы увеличить, кликните на фото)

– Абсолютно ничего не изменилось, стратегии у нас так и не появилось. Живем одним днем. Или одним решением. Вот, к примеру, недавно нам сообщили, что бюджет, выделяемый государством на финансирование высокотехнологической помощи, будет снижен на 10%. Но ведь люди не стали болеть меньше, наоборот, количество нуждающихся в этой помощи постоянно растет. И значит, они не получат ожидаемого лечения. А как нам оптимизировать расходы? Лечить добрым словом и ласковым взглядом? Не вариант. Или нам на электроэнергию и отопление уменьшат тарифы? Тоже не дождемся.

Какое стратегическое планирование может быть в условиях, когда те, кто руководит здравоохранением, не слушают тех, кто работает «на земле». Нет жесткого обсуждения, что происходит в здравоохранении, нет понимания, как развиваться дальше. Очевидно, что на нас проецируется общая нестабильная экономическая ситуация. Но базовые стратегические принципы должны соблюдаться обязательно.

– В таких условиях и проявляется умение руководителя медицинского учреждения противостоять проблемам и обеспечивать качественное развитие бизнеса…

– Слово «бизнес» в отношении государственной клиники употреблять сложно, но реальность действительно такова, что медицинские учреждения все больше занимаются выстраиванием бизнес-процессов. Проблема в том, что нас, руководителей, никто этому не учил. Нет такой специальности – «медицинский менеджер», мы все – самоучки, работающие в рамках заданных ранее стандартов, которые хорошо бы обновить.

К примеру, есть положение, что каждое койко-место должно быть занято 330 дней в году, но  это физически невозможно по санитарным нормам. Мы закупаем оборудование на сотни миллионов рублей и только опытным путем понимаем, что не менее 12% от стоимости этого оборудования затем должны найти и направить на его сервисное обслуживание. Вот и приходится искать варианты альтернативного финансирования.

– И какие это варианты?

– Помимо государственного заказа, который обеспечивает нам 19% от общего объема доходов клиники, это обязательное медицинское страхование и внебюджетное финансирование, включающее в себя добровольное страхование, личные средства граждан и прямые договоры. Раньше добровольное страхование давало порядка 30% от доходов, сейчас не более 15%. Теперь личные средства пациентов составляют основную долю дохода клиники.

Мы были созданы и продолжаем работать как клиника промышленной медицины, со специализацией на медицинском обслуживании сотрудников предприятий атомной промышленности, атомного судостроения. При возникновении чрезвычайных ситуаций сразу происходит мобилизация, как это случилось, к примеру, после аварии в Чернобыле. Принимаем участие в различных проектах, связанных с организацией и предоставлением медицинской помощи в регионах России и других странах. Не так давно получили заказ – и успешно его выполнили – по строительству филиала нашей клиники в городе Валдае. Теперь уже более года работаем там вахтовым методом.

Операция

Накатис: За счет внебюджетных проектов мы зарабатываем 1,5-2 млрд рублей и можем тратить их в соответствии со своими потребностями
(Чтобы увеличить, кликните на фото)

Видимо, из-за того, что мы такие сильные и целеустремленные, получили от государства еще одно поручение – медицину спорта высоких достижений. Спортсмены сборных команд обслуживаются у нас. Я выступил с инициативой, которая пока не поддержана на федеральном уровне, – взять на такое же медицинское обеспечение знаменитых ветеранов спорта. Предложение не одобрили, а значит, и не профинансировали, но ничего, мы стали помогать спортсменам-ветеранам сами и постоянно ищем спонсоров.

Вообще, только теперь стало очевидно, что реформы, которые в свое время затеял в медицине министр здравоохранения Михаил Зурабов, спасли и врачей, и их пациентов. Тогда было много скептиков, не веривших в то, что монетизация поможет здравоохранению. Но она реально помогла. Помимо этого, Зурабов сделал еще одну великую вещь – выделил финансирование высокотехнологичной медицинской помощи отдельной строкой в бюджете. Выбрали для  этого более 60 клиник федерального уровня и выделили квоты на лечение. В первый год работы по этой программе наша клиника получила порядка 200 квот, затем объемы постепенно росли, бывали годы, когда нам выделяли 4500 квот. Выполняя работы по государственному заказу, клиника стала лидером в стране по лечению рака предстательной железы методом брахитерапии. Сделали более 1300 операций, и настолько успешно, что в 2015 году Санкт-Петербург выделил по этому направлению 30 квот. Мы и так лечим городских жителей, а тут еще и правительство Северной столицы целенаправленно предоставило финансирование.

В этом году мы получили государственный заказ почти на 600 млн рублей. Что важно, деньги идут впереди пациентов, и это позволяет планировать инвестиции в модернизацию клиники.

– Мог бы объем государственного заказа быть больше?

– Денег, как известно, много не бывает, но и выделяемый уровень достаточно высок. Но опять же отсутствие стратегического планирования не позволяет с надеждой смотреть в будущее. За счет внебюджетных проектов мы зарабатываем 1,5–2 млрд рублей и можем тратить их самостоятельно в соответствии со своими потребностями. Что же касается государственного финансирования, то оно построчно расписано. И вот уже второй год подряд государство не разрешает из этих денег покупать оборудование дороже 100 000 рублей. Но что такое 100 000 рублей? Многофункциональная кровать стоит в два раза дороже.

Клиника в год должна покупать и покупает оборудование на 200–250 млн рублей. Не понимаю государство. Все было так хорошо – и раз, появляются условия, ухудшающие работу медицинских учреждений.

– Вы критично отзываетесь об отсутствии стратегии развития здравоохранения. Что бы вы поставили в основу стратегии, если бы были ее автором?

Обработка инструмента

Так теперь обрабатывают хирургический инструмент в Клинической больнице № 122
(Чтобы увеличить, кликните на фото)

– Я бы ввел жесткую аттестацию врачей и регламентацию их работы. За границей нет специалистов хирургических направлений, которые бы не умели оперировать. Оперируешь, потом идешь работать в кабинете поликлиники, принимать больных. У нас такой системы нет: врачи, работающие в поликлиниках, не обязательно должны быть оперирующими медиками. В России чудесное додипломное образование – первые три года медицинского института всегда вспоминаются с ужасом: сплошная зубрежка. А дальше наступает расслабление. Та же ординатура: в США – от трех до семи лет, у нас – только два года. Чтобы стать в  США нейрохирургом после получения диплома врача, нужно обучаться еще семь лет.

Важный момент – решить проблему с нехваткой врачей в так называемой российской глубинке. Это просто: нужно все врачебное образование сделать платным. Хочешь стать врачом – сдавай экзамены, получай кредит на 10–15 лет, плати за обучение. И если после окончания обучения ты на пять лет поедешь туда, где врачей не хватает, то государство полностью твой кредит погашает.

– В отсутствие базовых знаний по управлению развивать бизнес помогает интуиция?

– И интуиция, и общение с профессионалами. Исторически сложилось, что в клинике всегда был сильный финансово-экономический блок. Плюс самообучение, конечно. Сначала что-то сделаешь, а потом в умных книжках читаешь подтверждение тому, что все сделал правильно. К примеру, после моего назначения главным врачом ни одного из уже работающих сотрудников не ставил заведующими отделениями, все время приходили руководители «со стороны». Потом прочитал у Дейла Карнеги, что руководителю, приходящему в коллектив, невозможно выбирать из работников лидеров по направлениям.

Опыт управления у меня был, хотя и своеобразный – 11 лет в студенческом стройотряде, с первого курса и до конца аспирантуры. Как командир сам выстраивал работу стройотряда, применял, к примеру, систему материальной стимуляции. Каждый месяц заполнял зарплатную ведомость собственной рукой, бывало, кто-то по несколько месяцев не получал денег из-за некачественно выполненной работы. Причем я не объяснял причин – устав единоначалия позволял мне это делать. Кстати, этот прием и сейчас применяется в отношении руководителей подразделений. Вот так и становились лидерами – если взором окинуть, то в Петербурге очень многие руководители предприятий как раз выходцы из стройотрядов.

В медсанчасть № 122 я пришел в 1983 году на позицию заведующего отделением из Первого медицинского института, где был старшим лаборантом. И кандидатом наук. И сразу начал организовывать народ…

– Включать «стройотряд»…

– Да, не без этого. В первый же год создал совет молодых специалистов, из которого впоследствии вышло более 20 кандидатов и докторов наук. Сам защитил докторскую диссертацию. Леонид Соколов, основатель нашей клиники, был прекрасным врачом, но без навыка организационной работы в научном плане. Зато он всегда был новатором и прислушивался к мнению своих сотрудников. Поэтому с ним легко было согласовывать нововведения. Мы, к примеру, в отделении первыми ушли в коллективный отпуск. Это ведь реальная проблема – организовать последовательный отпуск работников отделения. А уход в отпуск всем коллективом позволяет эту проблему решить. Этот метод я перенес впоследствии и на всю клинику, он очень эффективен с точки зрения экономики – половина сотрудников отдыхает, причем все летом, половина работает.

Брахитерапия

Брахитерапия рака предстательной железы в Клинической больнице № 122
(Чтобы увеличить, кликните на фото)

Через несколько месяцев после того, как стал главным врачом, мы большой командой отправились в США, чтобы пройти стажировку по партнерской программе. И научились там очень важным с точки зрения управления принципам, начиная от общения с пациентами и заканчивая рекламными стратегиями и инновационными решениями. Вернулись, сделали из одного отделения многопрофильный мини-госпиталь, в котором отработали принципы взаимодействия коллектива, общения с пациентами. Великолепным подспорьем стало наше собственное медицинское училище, в котором мы занимаемся постдипломным образованием медицинских сестер, повышением их квалификации. Адаптировали к российской реальности американскую систему обучения. Ведь по нашим стандартам медсестер учат врачи, что абсолютно неправильно. В нашем же училище преподавателями являются опытные медицинские сестры.

А затем пришла пора обосновать, почему мы, федеральное учреждение, должны самостоятельно зарабатывать деньги. Вроде объяснение на поверхности: государство не платит, денег не хватает, а надо покупать оборудование, внедрять новые технологии. Я нашел еще одно объяснение, социальное. Тысячи людей много лет работали в атомной промышленности, теряли здоровье, а теперь государство не может выделить деньги, чтобы их лечить. Значит, мы должны эту функцию взять на себя: заработать деньги и сделать самую технологически оснащенную клинику промышленной медицины.

Наш плюс также в том, что мы, федеральное учреждение, функционально и юридически никому в Санкт-Петербурге не подчиняемся, а Москва – далеко. Когда ко мне приходят и приносят постановление о проверке, я всегда спрашиваю, кто его подписал. Глава городского комитета? До свидания, мы отчитываемся только перед Федеральным агентством. Мои «городские» коллеги в худшем положении, у них меньше возможностей зарабатывания денег. К примеру, регламентировано, что только определенный процент от коечного фонда они могут использовать для внебюджетной деятельности. В нашей клинике только 15% мощностей занято государственной программой. Остальные 85% куда я дену? Открыл двери, сказал: приходите все лечиться.

– Какие инвестиционные проекты запланированы на текущий год?

– Есть, скажем так, «классические проекты», связанные с увеличением технологических возможностей, закупкой оборудования. Но особое внимание мы уделим реконструкции уникальной больницы Порохового завода, которой более 260 лет. Мы получили больницу в свое управление, должны провести там модернизацию, благодаря чему сможем расшириться и предоставлять услуги еще большему количеству пациентов. После завершения строительных работ будет произведена реорганизация всего нашего учреждения.

– Теперь вы больше управленец или все же врач?

– Конечно, я занимаюсь исследованиями в своей области, специализируюсь на болезнях уха, горла и носа, продолжаю оперировать, но безусловно не посвящаю себя этому полностью. Стал управлять бизнесом, мыслю экономическими понятиями, и, надеюсь, получается.

Георгий Дмитриев

В печатной версии название статьи — «Мыслить экономическими понятиями» (журнал «Управление бизнесом», №26, 2016 год)

ФГБУЗ «Клиническая больница № 122 имени Л. Г. Соколова ФБМА России» расположена в современном 9-этажном здании и четырех 3-этажных корпусах общей площадью 58 000 кв. м. Имеет два филиала: филиал № 1 в городе Валдае Новгородской области и филиал № 2 – больница на ул. Красина в Санкт-Петербурге. Стационар располагает палатами повышенной комфортности на 560 койко-мест. Среднее количество пролеченных в стационаре пациентов составляет более 24 000 человек в год. Ежедневно в информационной системе регистрируется оказание свыше 15 000 услуг. В сутки в КБ № 122 в среднем проводится 32 хирургических вмешательства (11 885 хирургических вмешательств в год), до 4000 диагностических исследований. Центральная консультативная поликлиника принимает до 1600 пациентов в день. Действует свыше 500 договоров на медицинское обслуживание с юридическими лицами. Количество деловых посетителей КБ № 122 – до 500 человек в день. Количество оборудования в КБ № 122 превышает 50 000 единиц. Вся медицинская документация ведется в электронном виде. На базе клиники работают представители 9 кафедр всех медицинских вузов Санкт-Петербурга и 26 медицинских центров. КБ № 122 издает периодическую научно-популярную газету «Панацея», научно-практический журнал «Клиническая больница». В штате учреждения 2700 сотрудников. 32 специалиста имеют ученую степень доктора медицинских наук, 126 – кандидата медицинских наук. Более половины из 500 врачей и 900 медицинских сестер, работающих в КБ № 122, имеют высшую квалификационную категорию. Единый информационно-справочный центр КБ № 122: 363-1-122.

Похожие сообщения

Добавить комментарий

Наверх
X