Грузовик "Улыбка радуги"

Опережая время: о секретах торговли

Дата Окт 13, 15 • Нет комментариев

Андрей Трубицин: казалось бы, можно наконец расслабиться, но в бизнесе такой момент не наступает никогда В условиях экономической нестабильности важную роль в устойчивости...
Pin It

Главная » Журнал «Управление Бизнесом» №23 » Опережая время: о секретах торговли

Андрей Трубицин: казалось бы, можно наконец расслабиться, но в бизнесе такой момент не наступает никогда

В условиях экономической нестабильности важную роль в устойчивости бизнеса играет наличие выстроенной качественной системы управления, которая заточена под требования, возникающие в период кризиса. При этом в сетевом ритейле большое значение имеют унификация и оптимизация ключевых процессов торговли. В интервью журналу «Управление бизнесом» соучредитель петербургской сети магазинов косметики и бытовой химии «Улыбка радуги» Андрей Трубицин рассказал про особенности выстраивания стратегии развития федеральной торговой сети и о том, что является основным показателем эффективности бизнеса.

– На данный момент «Улыбка радуги» – крупнейший ритейлер формата дрогери на Северо-Западе России. Тем интереснее узнать, с чего начинался ваш бизнес…

– Необходимо прежде всего сказать об обстановке, в которой стартовал торговый дом «Эра». Начало 90-х: все хозяйственные связи обваливаются, рынок абсолютно дикий, высокая инфляция. В то же время мелкорозничная торговля растет с невероятной скоростью. В этот период основной задачей бизнеса было наполнить рынок товарами, довести их до покупателя. Оптовая торговля в этот момент тоже находилась в зачаточном состоянии – операторы погнались за продажами огромных партий, которые абсолютно неприемлемы для розницы. Именно тогда мы и увидели очень интересную нишу: приобретение товара у крупных оптовиков и реализация его малыми партиями с доставкой.

По сути, мы сориентировались на мелкую торговлю, причем зачастую расположенную в удаленных районах региона. Решение было удачным: бизнес стал быстро развиваться, а построение долгосрочных отношений и возможность отсрочки платежей сделали нас вполне привлекательным партнером для значительного сегмента розничной торговли. В определенном смысле мы опередили время, создав комплексное решение в секторе В2В. Потом пришли транснационалы и назвали это дистрибьюцией.

– Что это было за решение?

– Сейчас, например, чтобы открыть интернет-магазин, достаточно сделать соответствующий сайт и его продвигать. Все вопросы получения товара у поставщика, доставки, оформления документов и контроля оплаты можно передать на аутсорсинг в специализированные компании. Но это сейчас. А тогда ничего подобного не было, и мы все делали сами.

Небольшая компания никогда не сможет обеспечить качество логистики, как у нас — с нашими уникальными технологиями штучного подбора

Кроме того, решили две сопутствующие задачи. Мы охватили значительную территорию и продолжали ее расширять. Соответственно, бизнес тоже рос достаточно динамично. Кроме того, формировалось привыкание потребителей к определенному ассортименту. В этой ситуации мы становились значимыми партнерами не только для розничных продавцов, но и для поставщиков и производителей продукции.

– Но подобные решения применяли и другие игроки рынка…

– Да, ситуация менялась. И совсем не в нашу пользу. Причин было несколько.

Во-первых, усиливалась конкуренция в секторе оптовой торговли. Поставщики становились более гибкими и соглашались работать с небольшими партиями товара. Во-вторых, совершенствовалась логистика. Возможность доставлять товар в мелкорозничные торговые точки перестала быть эксклюзивной. В-третьих, стали развиваться торговые сети, которые оказывали жесткое давление на цены и постепенно выдавливали малый бизнес из ритейла. Рентабельность падала, и, что еще хуже, начал сокращаться рынок. Причем тенденция была совершенно однозначной и необратимой.

– И какие методы борьбы с этой тенденцией вы сформировали?

– Первое – для продолжения успешной деятельности в оптовой торговле необходима собственная розничная сеть. Мы, по сути, сами создаем покупателя своих товаров и услуг. Кроме того, основная маржа все равно приходится на розничную, а не на оптовую торговлю. Упуская разницу, мы лишаем себя средств на развитие. И самое важное – диверсификация: два сектора бизнеса всегда более стабильны, чем один. Они поддерживают друг друга и сглаживают циклические спады.

Оставалось главное: выбрать формат работы в рознице. И в качестве такого формата мы выбрали дрогери, то есть магазины небольшого формата в шаговой доступности от дома. Формат был удачен еще и тем, что являлся альтернативой гипермаркетам в рамках своего ассортимента.

При переходе к рознице мы осознали всю важность создания и продвижения своего бренда. Магазины должны быть узнаваемы, у покупателя не должны возникать вопросы о том, что здесь продают. Именно так появилась «Улыбка радуги». Здесь необходимо сказать, что бренд в оптовой и в розничной торговле совсем не одно и то же. В секторе В2В участники рынка более внимательно подходят к выбору партнеров, и одной только узнаваемости товарного знака здесь явно недостаточно. В рознице же, напротив, узнаваемость бренда стоит практически на первом месте. Поэтому заниматься развитием бренда надо с самого начала, с момента открытия первого магазина, если не раньше.

Со временем товарный знак становится самостоятельной ценностью, возможно – главной ценностью бизнеса. На Западе это понимание сформировалось уже давно, у нас – относительно недавно, но в любом случае сегодня это неоспоримый факт.

– Решение решением, но дальше надо было его воплощать…

– Нужно было не просто создавать розничные точки, но быстро развивать сеть. Ведь она должна охватить территории, на которых мы эффективно действуем в части логистики. Кроме того, она должна поддерживать опт, а для этого требуется достаточно большое количество розничных точек.

Заниматься развитием бренда надо с самого начала, с момента открытия первого магазина, если не раньше

Наконец, чтобы достичь нормального уровня рентабельности, нужно сокращать издержки, что возможно опять-таки только в развитой сети магазинов.

Естественно, возник вопрос способа развития, системы финансирования и контроля за рисками. С инвестициями изначально были сложности – мало кто хотел рисковать вкладывать значительные средства в новую, пока неизвестную, сеть. Да и срок возврата инвестиций был немаленьким, ведь полученную прибыль первоначально нужно было реинвестировать в дальнейшее развитие сети.

Но появились и две другие проблемы. Первая заключалась в высоких рисках быстрого развития филиальной сети: любая коммерческая неудача сказывалась бы на всем бизнесе. Вторая проблема – отсутствие достаточного человеческого ресурса, людей, готовых браться за развитие филиалов компании на местах.

Мы начали изучать зарубежный опыт. Образцом для нас стала группа Edeka – крупнейший немецкий ритейлер. Параллельно мы изучали систему развития франчайзинговых сетей, таких как Макдоналдс.

– Именно в этот момент вы и пришли к концепции франчайзинга?

– Да, мы привлекали людей, готовых вести свой бизнес под нашим брендом. Для этого ими создавались самостоятельные компании, с которыми заключались договоры на использование товарного знака. Создание самостоятельных фирм позволило существенно снизить коммерческие риски для бизнеса в целом, а также на первом этапе решило проблему поиска и мотивации руководящих кадров.

В итоге это оказалось очень удачным решением. Франчайзинг позволяет развивать и сеть, и популярность бренда. Быстрое развитие сети создало дополнительную поддержку оптовой торговли.

Однако первый же опыт работы показал и наличие новых проблем. Главная из них – сложности в запуске бизнеса людьми, которые никогда не занимались работой в таком формате. Мы передавали огромное количество методических материалов, но часть из них игнорировалась, часть – не была правильно понята. Результат – пробуксовка в работе магазинов, несоблюдение стандартов сервиса, недостижение плановых показателей, финансовые и репутационные потери. Единственным решением оказалось подключение к работе действующих сотрудников головной компании, которые понимали специфику бизнеса, имели опыт работы с ассортиментом и успешно тиражировали отработанные методы.

Это был крайне тяжелый для людей период: они буквально разрывались, стараясь закрыть бреши в быстро развивающейся сети. Но результат превзошел наши ожидания. Эти люди не только поставили сеть «на ноги», но и создали, по сути, новый продукт: создали «модель постановки бизнеса».

Фундамент нашего продукта — неукоснительное соблюдение стандартов сервиса всеми франчайзи, строго, как в головной организации

Теперь покупатель франшизы получал не просто товарный знак и тома рекомендаций по ведению бизнеса. Он получал готовый бизнес и в придачу комплекс услуг по обслуживанию этого бизнеса: маркетинг, реклама, ротация ассортимента, логистика и т. д.

– А не проще ли отдать логистику и другие функции самим франчайзи?

– Небольшая компания никогда не сможет обеспечить качество логистики, как у нас – с нашими уникальными технологиями штучного подбора, – а отдав логистику на аутсорсинг, потеряет много денег. Мы даем суперкачество при очень доступной цене, а сами зарабатываем на росте продаж…

– Уникальное предложение, как его принял рынок?

– Хорошо. Казалось бы, можно было наконец расслабиться, но в бизнесе такой момент не наступает никогда. К этому моменту поменялась роль элементов бизнеса. Если бизнес начинался с оптово-логистических операций, то постепенно его роль стала меняться.

Изначально розничная сеть развивалась за счет прибыли от оптовой торговли. На следующем этапе два этих сектора оказались, по сути, равноправными и поддерживающими друг друга. На третьем же этапе опт стал вспомогательным участком для розницы. Он являлся низкорентабельным сегментом, однако без розницы вообще не смог бы существовать. Розница стала центром всего. Оптовая же торговля в основном работала за счет бонусов от производителей за объем закупки.

К слову сказать, это вполне нормальная, весьма распространенная на Западе ситуация. Оптовая компания может продавать товар по той же стоимости, по которой его купила, а зарабатывать прибыль на бонусах за выполнение плана и других целей поставщика. Надо отметить, что система бонусов имеет еще одно яркое преимущество: она делает невыгодной работу с «серым» импортом и поддельными товарами. Если бизнес строится на наращивании объема закупок у официальных производителей, то закупать поддельный товар просто бессмысленно. Поэтому у нас поддельный товар отсутствует.

– К решению каких задач вы приступили, достигнув требуемого объема сети?

– Для дальнейшей эффективности развития сети нужна была стандартизация. Она касалась как ассортимента товаров (с этим было чуть легче), так и оформления магазинов (здесь уже было труднее), а также уровня сервиса (местами – просто катастрофа). Несомненно, что такую сеть необходимо контролировать самым тщательным образом. В противном случае стандартизация просто не будет обеспечена. И, что немаловажно, нужно обеспечить рыночную привлекательность не только продукции магазинов, но и самой франшизы: иначе никто не захочет ввязываться в бизнес, покупая кота в мешке.

Выход был найден в дальнейшей стандартизации: на этот раз она охватывала уже работу с персоналом, юридическую и финансовую деятельность, унификацию программного обеспечения. Трудно организовать выполнение такого массива задач, но фундамент нашего индивидуального продукта (наше ноу-хау) – неукоснительное соблюдение стандартов сервиса всеми франчайзи, строго, как в головной организации. Было много споров и разногласий, однако в конце концов удалось добиться главного: система заработала во всех аспектах, а бизнес оказался сформированным действительно «под ключ».

Надо сказать, что динамичность изменения бизнес-модели привела нас к пониманию того, что основным показателем эффективности является лидерство – в использовании новых технологий и способов ведения бизнеса, во внедрении новых бизнес-процессов, в определении перспектив развития рынка и отрасли. Поэтому трансформация бизнеса – процесс, который никогда не заканчивается.

Произведенные разработки годятся не только для нашей сети – они применимы к любому развивающемуся бизнесу. Сейчас мы дорабатываем материалы, делая их более универсальными. Возможно, постановка таких бизнес-процессов станет нашим следующим видом деятельности. Но это уже дело будущего.

Георгий Дмитриев

Похожие сообщения

Добавить комментарий

Наверх
X