Андрей Шаронов

Туда, где не были: о качествах лидера

Дата Окт 12, 15 • Нет комментариев

Андрей Шаронов: лидерство не приходит в момент прикручивания таблички на дверь твоего кабинета, но и не исчезает в момент ее откручивания, что тоже очень важно В период...
Pin It

Главная » Журнал «Управление Бизнесом» №23, Наши спикеры » Туда, где не были: о качествах лидера

Андрей Шаронов: лидерство не приходит в момент прикручивания таблички на дверь твоего кабинета, но и не исчезает в момент ее откручивания, что тоже очень важно

В период нестабильной экономической ситуации значительно возрастает роль руководителей компаний, которые должны не только качественно решать бизнес-задачи и достигать определенных финансовых показателей, но и верно мотивировать коллектив, открыто объяснять и обсуждать с сотрудниками перспективы и проблемы бизнеса. Ректор Московской школы управления СКОЛКОВО Андрей Шаронов провел в Санкт-Петербурге мастер-класс, посвященный вопросам лидерства. И рассказал журналу «Управление бизнесом» о том, какие типичные ошибки совершают лидеры и насколько важна толерантность к неудачам.

– Каждый человек по мере своего кадрового взросления решает все более сложные задачи, поэтому значение лидерства в сравнении с первоначальными компетенциями постоянно возрастает. Чем раньше мы это понимаем, начинаем переоценивать свои компетенции, тем лучше для нас и в профессиональном, и в человеческом плане. В прекрасном французском фильме «Игрушка» есть сцена, когда герой Пьера Ришара, решив перед сном пойти в туалет, отправился на его поиски и встретил красивую даму, пообещавшую показать ему нужную дверь. И вот подводит она его к двери, распахивает – а там званый ужин. Все в смокингах и вечерних платьях, Ришар – в пижаме. Подобное чувство неловкости, осознания того, что ты оказался не на своем месте, часто возникает у людей, которые идут вверх по карьерной лестнице, но в определенный момент понимают, что мир вокруг изменился, задачи изменились, а ты не меняешься.

– Но если ты становишься начальником, то автоматически превращаешься в лидера…

– Это одно из глубочайших заблуждений. Лидерство не приходит в момент прикручивания таблички на дверь твоего кабинета. Но и не исчезает в момент ее откручивания, что тоже очень важно. Люди часто заблуждаются, считая, что, раз их повысили, значит, они автоматически получают лидерские компетенции. Есть много примеров, когда человек вообще никакой должности не занимает, но тем не менее является лидером. Пожалуй, самый бесспорный пример – Иисус, который уже более 2000 лет влияет на умы и настроения поколений.

Термин «менеджер» происходит от латинского manus – «рука». И в этом смысле менеджер – действительно человек, который управляет процессом. А вот термин «лидер» происходит от древнеанглийского laet – «дорога, путь». И главная задача лидера – выбрать правильный путь и убедить идти по этому пути своих коллег. Американский психолог Уорен Беннис считает, что лидеры – это те, кто делает правильные вещи, а менеджеры – те, кто делает вещи правильно.

– Какие качества важны для лидера?

– Их может быть много, но базовых несколько. Важным является готовность рисковать. Рисковать своей должностью, деньгами, репутацией. И отвечать за то, что происходит.

Не менее важно – видение будущего. В этой связи часто вспоминаю притчу о том, как путник подходит к стройке и спрашивает у трех рабочих, чем они занимаются. «Я работаю, зарабатываю деньги для своей большой семьи», – говорит первый. Второй на тот же вопрос отвечает: «Я каменщик, кладу кирпичи». А третий произносит: «Я строю храм».

Мой личный опыт подтверждает, что работать с сотрудниками, которые «строят храм», на порядок эффективнее и приятнее, чем с теми, кто просто кладет кирпичи или зарабатывает на жизнь. Лидер должен уметь объяснить будущее и уметь зажечь. Причем делать это нужно постоянно, иначе работники быстро превратятся в обычных каменщиков. Претендуете на лидерство – постоянно напоминайте людям о том, ради чего они собрались в одну команду.

Еще одно важное качество – доверие. Если вы к чему-то призываете людей, но сами в этот призыв не верите, то 9 из 10 сотрудников «прочитают» это неверие у вас на лбу. Ничего, кроме разочарования, подобное не вызовет. Помимо веры требуется и действие. Многие из нас (в том числе и я) страдают из-за того, что находят сто и одну причину, почему нельзя немедленно начать делать то дело, о котором много говорится. Это не объяснить ленью, это прежде всего желание избежать неудачи. Мы нормальные люди, и, конечно, всем нам хочется сделать то, что принесет очевидный положительный результат. «Давайте еще денек подождем, появится больше определенности», – уговариваем мы себя. Но это иллюзия. Как показывают исследования, неумение начинать проекты вовремя – одно из самых больших разочарований для сотрудников, которых вы мотивируете. Если вы их «разогрели», вдохновили, а после этого ничего не произошло – это ужасно. Лучше в таких случаях промолчать, иначе у коллег возникнет ощущение, что их попросту обманывают.

Мы много говорим про ценности, но мало кто облекает эти слова в простую, понятную, технологичную форму

К базовым качествам лидера относится и создание ценностей через интеграцию частей целого. Нужно понять, что когда вы растете и профессионально, и как лидер, то с определенного момента ваша начальная компетенция, ее вес в общем деле становятся чрезвычайно маленькими. Президент страны – какими профессиональными компетенциями он должен обладать, чтобы умело управлять государством? На скольких инструментах должен уметь играть дирижер, чтобы руководить оркестром? Есть дирижеры, которые вообще не играют на музыкальных инструментах. От лидера требуется компетенция умело управлять сообществом талантливых людей, каждый из которых в отдельности не в состоянии произвести «целую» ценность. И вы в данном случае – не механик, врач, учитель, вы – лидер, который должен объяснить, мотивировать, показать, подтолкнуть.

Известный экономист Ицхак Адизес разделяет менеджерские компетенции на четыре категории. Первая из них – «производитель результатов», тот, кто все время что-то делает. Вторая – «администратор», руководитель, постоянно следящий за процедурами. Компетенция «предприниматель» подразумевает, что человек все время генерирует новые идеи. И, наконец, четвертый сегмент – «коммуникатор/интегратор», тот, для кого важно мнение других и социальная гармония. Он идет впереди, но с оглядкой, смотрит, все ли довольны. И если кто-то недоволен, выясняет почему. Нет таких лидеров, у которых были бы в наличии все четыре названные качества одновременно. И в этом нет ничего страшного, главное, чтобы в твоей команде работали люди, которые компенсируют твои недостатки.

– Выбрать правильную мотивацию для сотрудников тоже представляется важным качеством…

– Мне довелось работать с руководителями, у которых были различные способы мотивации. Первая, самая понятная и примитивная – страх. Страх не в смысле «пистолет к виску». Унижение, переход на личности, когда вам заявляют, что вы ничего не понимаете в своей работе, написанное вами можно выкинуть на помойку. Это стремление унизить вас, задеть ваше самолюбие может иметь серьезные последствия. Слабые сотрудники сломаются и выберут стратегию «не спорить». Сильные – уйдут, потому что жизнь в неадекватных условиях грозит депрессией.

Страх – сильное лекарство, граничащее с ядом. Он приемлем в небольших дозах, но при регулярном использовании оставит вокруг вас либо приспособленцев, либо людей со сломанным хребтом. Они перестанут фонтанировать идеями и брать на себя ответственность.

Если страх – это кнут, то вторая мотивация, деньги, – это пряник. И эта мотивация способна породить более долгосрочное дружелюбное отношение сотрудников к вам как к лидеру. Но и у нее есть ограничения. Сотрудника всегда могут перекупить. Я по наивности зачастую воспринимаю подобное как предательство, но объяснение принимаю: все мы люди, нам надо больше зарабатывать, чтобы содержать семью.

Кроме того, в такой модели люди постепенно начинают бояться браться за дела с неопределенным исходом. Они получают вознаграждение за хорошие результаты, но если их подталкивают к большому проекту, итог которого неясен, отказываются.

Третья мотивация – через общие ценности. Мы вообще много говорим про ценности, но мало кто облекает эти слова в простую, понятную, технологичную форму. На самом же деле все очевидно. Когда общаешься с сотрудниками, сразу понимаешь, как в истории про Маугли, одной вы крови или нет.

Важно, безусловно, и такое качество, как интеллект, хотя никогда не надо забывать слова Альберта Эйнштейна. «Мы должны постараться не превратить интеллект в нашего бога. Он, конечно, обладает мощными мускулами, но он лишен личности. Он не может управлять, он может только служить», – говорил этот великий ученый.

Многое могут сказать о ваших лидерских шансах ваши амбиции. Настоящий лидер ставит перед собой и своей командой задачи, которые ни один человек «в здравом уме» поставить не может. Конечно, есть разумные пределы, чтобы не выглядеть полным идиотом, но в данном случае важно заглядывать за горизонт.

Как сказал Генри Киссинджер, «лидер — это человек, который приведет людей туда, где они никогда не были»

Следующий очень важный момент – толерантность к неудачам. Для меня это одно из самых важных качеств в людях. Настоящие лидеры не ломаются от неудач, выходят из них «помятыми», но готовыми к новым проектам. Есть хорошая русская поговорка: «За одного битого двух небитых дают». Однако в нашей бизнес-культуре отношение к неудачникам очень плохое. Есть даже слово такое, заимствованное, неприятное – «лузер». Этим словом мы даем сигнал: «Ты ошибся, мы тебя заклеймим». И человек понимает, что проще не высовываться, не брать на себя инициативу. А мы лишаем себя возможности получать те сумасбродные идеи, часть из которых могла бы быть реализована.

Вместо того чтобы постоянно говорить про истории успеха, надо говорить об историях неудач, о тех, кто предпринял попытку, но ошибся, но при этом не сломался. Все ошибаются. Важно, как быстро вы признаете эту ошибку, как быстро спишете убытки и снова встанете на ноги.

Книга американского экономиста Нассима Талеба «Черный лебедь» – из тех немногих, про которые я могу сказать, что она перевернула мое сознание. В том числе и по отношению к ошибкам, к принятию тех или иных решений. Талеб четко говорит о том, что большинство показателей сложно спрогнозировать. С его точки зрения, строить прогнозы, каким будет курс доллара или сколько будет стоить баррель нефти, – это все сродни шарлатанству. Его предложение – строить гипотезы, как вы, лидер, будете вести себя в той или иной ситуации, если она все же случится. Книга просто меняет представление о себе и своих смешных потугах прогнозировать будущее.

– Каковы типичные ошибки, которых следует избегать лидеру?

– Первая, которая свойственна в том числе и мне, – избегание конфликтов, зарывание головы в песок, вместо того чтобы решать проблему. Еще лучше – перед выяснением причин конфликта и поиском способа его решения сразу установить границы, в рамках которых это решение будет принято.

Третирование подчиненных – другой известный синдром. Это не просто мотивация страхом, о котором мы говорили выше. Это специальное унижение. Что особенно неприятно – такое поведение каскадируется: топ-менеджер, к примеру, третирует начальников отделов, а те потом отыгрываются на своих подчиненных. Подобное поведение увеличивает уровень агрессии в компании.

Можно также обратить внимание на микроменеджмент, когда руководитель пытается решить все вопросы за своих сотрудников. Мало того что это оказывает демотивирующее влияние на коллектив, так еще и приводит к потере времени, которое можно было бы направить на решение лидерских задач.

Излишняя самоуверенность, недоступность, нарциссизм – тоже негативные качества, которые делают из потенциального лидера не самого умного руководителя. Как говорит известный американский политик Генри Киссинджер, «лидер – это человек, который приведет людей туда, где они никогда не были». А такая дорога может быть пройдена только единой командой.

Георгий Дмитриев

Похожие сообщения

Добавить комментарий

Наверх
X