Павел Плавник

Готовность к спурту: о промышленной стратегии в новых экономических условиях

Дата Окт 8, 15 • Нет комментариев

Павел Плавник: период, в котором мы находимся, – период оздоровления, мы начинаем многое осознавать, прежде всего то, что счастье нахлынувших нефтяных денег не может быть...
Pin It

Главная » Журнал «Управление Бизнесом» №23, Наши спикеры » Готовность к спурту: о промышленной стратегии в новых экономических условиях

Павел Плавник: период, в котором мы находимся, – период оздоровления, мы начинаем многое осознавать, прежде всего то, что счастье нахлынувших нефтяных денег не может быть вечным

Петербургский завод «Звезда», один из лидеров отечественного дизелестроения, продолжает работу над проектом «Пульсар», предполагающим запуск в массовое производство линейки дизельных двигателей нового поколения. В планах предприятия – активный выход в другие отрасли машиностроения. Председатель совета директоров завода «Звезда» Павел Плавник рассказал журналу «Управление бизнесом», готовы ли промышленники к реализации стратегий роста в существующих макроэкономических условиях и почему необходимо уделить особое внимание развитию частно-государственного партнерства.

– В 2012 году, выступая на праздновании 80-летия завода «Звезда», вы были преисполнены оптимизма относительно перспектив развития предприятия. За последние годы, на которые пришлись различные макроэкономические негативные истории, оптимизма меньше не стало?

– Нет, не стало. И не только потому, что по характеру я оптимист, но и потому, что как раз с этим юбилеем связана интересная история. Именно в день юбилея мы подписали с австрийской компанией AVL List GmbH договор о совместной работе по проекту создания дизельного двигателя нового поколения. Обсуждали до глубокой ночи с приехавшим на празднование юбилея председателем правления AVL List Хельмутом Листом вопросы, связанные с трансфером технологий, обучением инженеров и конструкторов, – и началась история проекта «Пульсар».

По прошествии лет очевидно, что выбор, сделанный в пользу AVL List (а мы рассматривали также предложения о сотрудничестве от компаний из других европейских стран), был правильным. Несмотря на то что Австрия входит в Евросоюз, представители этой страны менее ангажированы с точки зрения применения санкций, и сотрудничество продолжается до сих пор. Что также важно, в рамках договора сотрудники «Звезды» прошли очень хорошую практику создания нового дизеля на базе тех знаний, того опыта, что есть у австрийцев. И сегодня мы имеем новую «поросль» российских конструкторов, которые за это время изучили принципиально иной подход к рождению нового продукта.

– И чем этот подход отличается от традиционного?

– Прежде отечественные конструкторы использовали исключительно те ресурсные возможности, которые были на территории завода. Есть, условно говоря, сто различных станков, и на них нужно сделать, к примеру, авиадвигатель. Если даже за забором находится номерной завод, но относящийся к другому министерству, то на него рассчитывать уже нельзя. Замкнутость конструирования, использование только имеющихся навыков приводили к тому, что специалисты были совершенно уникальные, широкого профиля – но работавшие только «внутри».

Теперь время диктует другой принцип работы. С учетом открытости границ очень важно видеть и использовать в практической работе интересную информацию, технологии, которые доказали перспективность. Конструкторы также должны понимать современные методы моделирования. Если раньше создавалось несколько прототипов двигателя и на «живых» прототипах шла отработка технических характеристик, то сегодня используются методы математического моделирования, которые позволяют в режиме 3D без проведения натурных исследований с очень высокой (до 95%) долей точности создать проектную модель. Да, потом на практике выявятся те 5%, которые необходимо будет доработать, но это в корне меняет мышление и увеличивает скорость появления нового продукта.

Промышленная среда очень инерционна, в ней невозможно быстро прирастить активы

Кроме того, конструкторы, прошедшие практику в Австрии, стали понимать и организационные особенности процесса современного конструирования, и принципы реализации производственных проектов.

– Но эти знания полезны в случае, когда руководство доверяет…

– У нас очень хорошая команда, и степень доверия высока. Благодаря этому есть определенные перспективы развития, в том числе и технические. Мы видим потенциал не только в увеличении линейки дизельных двигателей до 16 и 20 цилиндров, но и в создании двигателя с использованием газомоторного топлива. Уже на стадии разработки мы заложили в проект «Пульсар» конструкционные особенности, позволяющие в дальнейшем использовать в его работе газомоторное топливо, не меняя основные рабочие детали и узлы.

Экономическая эффективность от этого решения колоссальная благодаря разнице в стоимости газа и других видов топлива. По нашим расчетам, если мы «переоденем» в новые двигатели все карьерные автомашины БЕЛАЗ, работающие на российских карьерах, то только экономия на разнице дизельного и газового топлива составит 18 млрд рублей. Очевидно, что значительно улучшится и экологическая ситуация. Газовые двигатели имеют хорошие перспективы и для работы в народном хозяйстве, к примеру, их можно ставить на электрические станции. В общем, перспективы очень интересные.

– На какой стадии находится проект «Пульсар»?

– Мы, выражаясь нашим специальным языком, «пустили первый дым». Теперь идет оптимизация рабочих процессов, доработка отдельных узлов. В частности, есть вопросы по топливной аппаратуре, связанные с тем, что мы сами для себя поставили рекордные с точки зрения экологии задачи. Экологические требования постоянно растут, уже есть понимание, по каким параметрам будет оцениваться воздействие на окружающую среду с 2021 года, и мы заложили в проект соответствующие показатели работы двигателя. Это требует новых решений, связанных с топливной системой, и, к сожалению, эту задачу может выполнить не так много предприятий, даже в Европе.

К слову, ваш журнал весной этого года проводил конференцию по импортозамещению, там прозвучала идея создать своеобразную «выставку дефицита», чтобы привлечь к работам отечественных специалистов. Так вот, «Звезда» готова рассмотреть предложения поставщиков, которые предложат свои варианты решений по топливной аппаратуре.

Мы общаемся с петербургскими компаниями, ставим очень интересные задачи, связанные с обеспечением поставок в рамках проекта «Пульсар». Я, как говорил выше, оптимист и соратников предпочитаю также искать среди оптимистов.

– Вокруг вас уже сформировалась большая группа оптимистов или это все же штучный вариант?

– К сожалению, штучный. Предполагаем до конца текущего года провести в Центре импортозамещения и локализации, который в начале сентября открылся в Санкт-Петербурге, специальную конференцию для поставщиков.

– В последние месяцы в информационном поле активно цитируются высказывания различных чиновников и общественных деятелей относительно невысоких темпов программы импортозамещения и качества отечественной продукции. К примеру, если говорить про вашу профильную сферу, на состоявшейся недавно Морской коллегии главнокомандующий ВМФ Виктор Чирков обрушился с критикой на качество двигателей, произведенных на одном из уральских заводов. Подобная критика мешает производственникам или подстегивает?

– Если потребители высказывают претензии – это полезная обратная связь, ее надо слышать и исправлять ошибки. В советское время была хорошая практика, впоследствии исчезнувшая, – ежегодный анализ проблем в эксплуатации. Проходил год, накапливались взаимные замечания, мы встречались, обсуждали проблемы, вырабатывали конкретные решения по устранению выявленных недоработок. Обращали внимание на контроль качества изготовления отдельных узлов и деталей. Предложения такого порядка мы и сейчас регулярно высказываем. Надеюсь, что полезный опыт советского периода будет восстановлен.

– Как проходит ваше взаимодействие с Военно-морским флотом?

– Мы наблюдаем положительную динамику по заказам. В конце 2000-х годов российские промышленники неоднократно говорили о том, что непозволительно допускать на флоте замещение отечественной продукции импортными аналогами. У меня в архиве сохранилось письмо, подписанное в 2011 году одним из представителей высшего командного состава, в котором было поручение заменить на всех кораблях ВМФ России отечественные двигатели и компрессоры на импортные. Прошло только четыре года, а ситуация развернулась на 180 градусов. А ведь мы предупреждали об этом несколько лет назад. Вместо недалеких решений, предполагающих, что вокруг России одни друзья, нужно было развивать науку, промышленность, выстраивать организацию производства, системы эксплуатации.

Если мы «переоденем» в новые двигатели все карьерные автомашины БЕЛАЗ, то экономия на разнице дизельного и газового топлива составит 18 млрд рублей

Теперь же те корабли, которые строятся на российских заводах, остались, к примеру, без двигателей, которые прежде поступали из Германии. В некоторых проектах изначально предусматривалась установка двигателей нашего производства. За тот период, когда нас «подвинули» немецкие производители, мы наш продукт существенно модернизировали. И поэтому, когда в декабре прошлого года к нам пришли судостроители с предложением поставить крупную партию двигателей, мы сразу же включились в работу. В мае начали поставки первых двигателей, в ближайшие месяцы первый контракт закроем. В следующем году будут новые контракты.

– Дизелестроение в целом тоже развивалось циклично?

– Как раз весной исполнилось 70 лет с начала производства на заводе «Звезда» дизельных двигателей для боевых катеров ВМФ. В 1945 году Лаврентий Берия подписал распоряжение, в соответствии с которым четко по графику начали производить дизельные двигатели. Это был серьезный поворот в истории, поскольку от одного вида продукта – танков – завод перешел к другому – двигателям. Сначала были V-образные двигатели, затем, в 1950-е годы, на предприятии осваивают «звездообразный» двигатель, получивший Государственную премию СССР. Уникальная разработка, в которой наши конструкторы взяли все лучшее у немецкой школы, доработали, довели до готового продукта. Это был период чрезвычайного взлета в истории дизелестроения в России, мы реально были впереди планеты всей.

Потом – да, волна пошла на спад. Охлаждение в отношении к промышленному производству – в результате полностью потеряли отраслевую науку, рынки сбыта, понимание необходимости собственной индустрии. На отрасли в целом это сказалось тяжело, канули в Лету несколько предприятий, перестали производить дизели в Брянске, на Дальнем Востоке, упали объемы производства на оставшихся заводах.

Пять лет назад обозначилось движение вверх, в правительстве подготовили специальную программу, в рамках которой в числе прочих проектов было подписано соглашение с Австрией о работе над «Пульсаром». Этот проект, как и проекты, которые реализуют наши коллеги на других заводах, дает основание полагать, что дизелестроение вновь находится в восходящем тренде. Мы имеем хорошую поддержку на всех уровнях, начиная с федеральных властей и заканчивая исполнительными органами власти на местах. Что касается «Звезды», то мы плотно работаем с правительством Санкт-Петербурга, с профильными комитетами, с аппаратом полномочного представителя президента России в СЗФО. И поддержку ощущаем в каждом из кабинетов.

Я думаю, подобная поддержка оказывается еще и потому, что есть понимание: наш проект не является «узким» и «мелкотравчатым», предметом интереса отдельного акционерного общества. Мы обеспечиваем и оборонные, и гражданские потребности, разработали относительно дешевый (во многом благодаря универсализму) двигатель и с хорошими техническими характеристиками. Двигатель – это ведь сердце любого агрегата, а мы делаем его многофункциональным. Легкая модернизация – и он может работать для нужд железных дорог, морского транспорта, малой энергетики, карьерной техники и так далее. В каком-то смысле дизельная отрасль обеспечивает эффективное развитие многих других отраслей.

– Производителей «сердец» много, насколько рынок конкурентен в глобальном смысле?

– С «Пульсаром» мы планируем занять долю в 2% от общего объема мирового рынка. Этот показатель сложно назвать гигантским, но даже его нам никто на блюдечке с голубой каемочкой не отдаст. Тем не менее цифра абсолютно реальная, объективно достижимая, мы в нее верим. Двигатель имеет хорошие перспективы глобального применения. Помимо прямых экспортных поставок, ведем переговоры с представителями мировых брендов, которые могли бы продвигать этот двигатель под своим торговым знаком. Это очень хорошая экспортная перспектива.

– Санкции не могут помешать этой стратегии?

– Конечно могут. Наличие ограничений, связанных с движением финансовых и товарных потоков, мешает. Как минимум мы замедляем свое развитие. Нам, к примеру, требуются определенные позиции испытательного оборудования, и мы месяцами ждем соответствующего разрешения от структур Евросоюза, разрешающих ввоз. Не было ни разу, чтобы мы такого разрешения не получили, по любому виду оборудования, но бюрократия усилилась. Мы готовы к ухудшению ситуации, готовы поставленные перед нами задачи решать. Это будет несколько дороже и дольше, но знаем, как решать, – и решим. Но все же надеемся на лучшее, что останется технологический обмен знаниями, что мы не будем бояться глобальной конкуренции, а наши разработчики и производители займут достойное место в глобальной иерархии.

С «Пульсаром» мы планируем занять долю в 2% от общего объема мирового рынка. Цифра абсолютно реальная, объективно достижимая, мы в нее верим

К слову, дикого восторга оттого, что заказчики вновь повернулись лицом к отечественным производителям, я не испытываю. Промышленная среда очень инерционна, в ней невозможно, как, например, в логистике, быстро прирастить активы. Логистам относительно просто: потребовалось построить новый склад – взяли и построили. А прирастить хотя бы в два раза промышленное производство, увеличить объем выпуска высокотехнологичной продукции – задача совершенно другого уровня, решение которой займет полтора-два года. Не нужно забывать и о том, что за предыдущие годы промышленники получили существенный износ основных активов, ушли ниже ватерлинии по имеющимся мощностям. Поэтому нам необходимо для начала восстановить прежние мощности, а потом уже двигаться дальше.

– Промышленники готовы преодолевать эту инерцию сами?

– Для того чтобы «разогнать» любое производство – по оснащению, по внедрению новых технологий, по применению новых систем и принципов управления и мотивации, – естественную инерцию надо преодолеть. Готовность к преодолению и понимание параметров этой инерции, безусловно, есть. Люди, которые много лет занимаются производством, прекрасно понимают, что можно, а что нельзя. Где есть разумный авантюризм, а где авантюризм неразумный и безответственный.

В последние 15–20 лет руководители промышленных предприятий работают в условиях, в которых четкость действий, понимание ситуации, быстрота реакции просто необходимы. Постоянное изменение правил игры, взаимодействие с госструктурами и так далее – это ведь ежедневная тренировка своих управленческих способностей. И готовность промышленности к спурту гораздо выше, чем, к примеру, у коллег за рубежом, где все размеренно, четко, стратегии расписаны на 15–20 лет вперед и их условия не меняются.

Но есть еще необходимость ресурсного обеспечения изменений. Нужна серьезная поддержка со стороны государства, ведь развитие промышленных проектов с большой стоимостью основных активов требует «длинных» и «дешевых» денег. Об этом все много и долго говорят, но, к сожалению, на данный момент таких механизмов пока не создано.

– А от упомянутых вами ежедневных тренировок промышленники не устают? Нет желания бросить все…

– …И в тихую гавань? Мне кажется, многое зависит от возраста, причем не того, который по паспорту, а который внутренний. Те, кто постоянно готов к новым вызовам, как правило, молоды душой, им нравится находиться в ситуации, требующей принятия оперативных решений. Им на смену приходит молодое поколение, которому тоже хочется совершать свои ошибки, свои подвиги. Надо им эту возможность давать.

Что касается меня лично, сейчас мне очень интересно то, чем я занимаюсь. После окончания Ленинградского политехнического института я уехал в Тюмень, где мне предложили работу на судостроительном заводе, и много лет жил в этом городе. Мне чрезвычайно повезло, что судьба дала возможность попробовать себя в разных направлениях: и в политике, и в банковской сфере, и в торговых организациях. Но изначально все же было интересно заниматься производством, поэтому, когда поступило предложение от акционеров «Звезды» заняться организацией высокотехнологичного производства, для меня это был серьезный повод вернуться в Санкт-Петербург.

– В 2012 году вы передали управление заводом в руки нового генерального директора, а сами стали председателем совета директоров…

– Развитие стратегических проектов потребовало концентрации на внешнезаводской работе.

– Какой вы видите «Звезду» в среднесрочной перспективе?

– Это будет многопрофильный концерн, так как тип задач, которые стоят перед нами, постоянно расширяется. Прежде мы были в большей степени сконцентрированы на двигателестроении, которое остается нашим основным активом. Все сопутствующие отрасли осваивали в факультативном порядке. К примеру, в компании много лет существовали конструкторское бюро и небольшое производство, которые занимались разработкой специальных видов редукторов. Но значительного внимания на редукторы как на отрасль мы не обращали. Теперь же поставленные в рамках программы импортозамещения задачи дают возможность заниматься вопросами редукторостроения на другом уровне. По результатам оценки емкости рынка мы выделили редукторостроение в самостоятельное направление деятельности, требующее серьезного развития и технологической инфраструктуры, и научной базы. В настоящее время ведем строительство нового комплекса для производства и испытания редукторов. Летом этого года подписали с Политехническим университетом соглашение о создании на «Звезде» базовой кафедры «Двигатели и механизмы», в программах которой найдется место и изучению редукторных передач.

Ответственность за развитие экономики — та самая золотая середина, в которой мы хотим работать 

Также мы активно развиваем металлургическое направление, планируем построить новый литейный корпус. При реализации этого проекта мы не только обеспечиваем собственные потребности в литье, но и будем работать на внешние рынки. Проект подготовлен, но есть определенные проблемы, связанные с ухудшением рыночной конъюнктуры, сокращением возможностей софинансирования со стороны Министерства промышленности и торговли. Программа бюджетной поддержки подписана, но теперь возможно ее секвестирование.

Следующий проект – создание индустриального парка. Для меня стало неожиданностью то, как проект начал развиваться опережающими темпами. Если посмотреть на план нашего завода, то в одной части мы разместили действующее производство «Звезды», а на остальных площадях стали развивать индустриальный парк. Для нас было принципиально, чтобы «намоленная» территория «Звезды» использовалась именно в промышленных целях. Мы даже отстояли в новом генплане условие, чтобы вся она значилась как территория промышленного назначения. Сегодня в качестве резидентов выступают российские, американские, финские компании. Уровень их требований был очень высок – внешний вид парка, безопасность, культура производства, – и нам приятно, что они сделали выбор в нашу пользу. Тем более что постепенно появляется синергия – мы уже размещаем часть заказов у резидентов нашего индустриального парка.

– Чем может помочь государство?

– Решением стратегических вопросов, связанных с промышленным развитием. Прежде всего, принятием политических решений. Так случилось, что экономический маятник качнулся от крайности советского централизованного тоталитаризма в крайность безрассудного безответственного либерализма. И проскочил ту золотую середину, в которой должен был бы остановиться. Необходимо заниматься управлением экономикой – этот вопрос для меня совершенно очевидный. Слова чиновников о том, что вмешиваться в хозяйственную деятельность они не должны, а должны создавать лишь общие условия функционирования, как раз из части трусливого либерализма (как бы чего не вышло).

Ответственность за развитие экономики – та самая золотая середина, в которой мы хотим работать. Пока этого политического решения мы не видим.

Второе решение – организация частно-государственного партнерства. Я специально акцентирую внимание на первом слове – «частно». Приоритет в государственном регулировании, в том числе в экономике, через государственные концерны чрезвычайно высок. Что мы получаем? В этой «окологосударственной» бизнес-среде нет условий, достаточных для системного выращивания самостоятельных руководителей, которые могли бы чутко реагировать на рыночные изменения, своевременно принимать нужные решения. Управление корпорациями ведется таким образом, что необходимы инвестиции со стороны государства для обеспечения устойчивости. Это шаг, который напоминает поддержку колхозов в советское время. Были дотированные колхозы, которым всегда давали кредиты, а потом их прощали.

В рыночной среде это априори невозможно, ты оказываешься моментально «за бортом». И неизбежность такого исхода приводит к тому, что руководители предприятий верно оценивают ситуацию, просчитывают стратегию на порядок качественнее.

В то же время те, кто работает в частном бизнесе, не имеют тех рычагов и механизмов поддержки, которые предоставляются госкорпорациям. Почему-то считается, что в частный дизельный завод нельзя делать бюджетные инвестиции. Но разве то, что работают люди, есть заказы для науки, обеспечиваются потребности заказчиков, отчисляются налоги, не есть решение государственных задач?

Это принципиальный вопрос – только системная синергия, когда создаются механизмы обеспечения взаимодействия государственных механизмов поддержки и того потенциала, что есть в предпринимательской среде, может дать результат. Примеров этого в мировой экономике, особенно в высокотехнологичных отраслях, – пруд пруди!

Кадровый вопрос я бы вообще поставил на первое место. Чтобы каждый руководитель занимался тем делом, в котором имеет соответствующие навыки, квалификацию и компетенции. Он может быть не очень удобным, не очень «своим» человеком, не очень послушным, но тем менее подобная кадровая политика определит эффективность развития экономики. Тот период, в котором мы сейчас находимся, – это период оздоровления, отрезвления. Начинаем многое осознавать – прежде всего то, что счастье нахлынувших нефтяных денег не может быть вечным. Начинаем ценить то, чем занимаемся на рабочем месте. Ведь если сотрудник не любит свою работу – это беда. А у нас ценность в виде работы прежде была далеко не всегда…

Георгий Дмитриев

Похожие сообщения

Добавить комментарий

Наверх
X