Имидж с чистого листа в системе высшего образования

Дата Май 13, 15 • 1 комментарий

Игорь Максимцев: этап определенного хаоса, расстановки ключевых кадровых фигур закончен «Время работало против нас: если бы мы растянули процесс объединения вузов лет на...
Pin It

Главная » Журнал «Управление Бизнесом» №20, Наши спикеры, Образование » Имидж с чистого листа в системе высшего образования

Игорь Максимцев: этап определенного хаоса, расстановки ключевых кадровых фигур закончен

«Время работало против нас: если бы мы растянули процесс объединения вузов лет на пять, то в какой-то момент могли потерять устойчивость системы, – считает ректор Санкт-Петербургского государственного экономического университета
Игорь Максимцев. – Мы поставили перед собой задачу подняться на более высокий уровень, чем ФИНЭК. Для нового вуза важна изначально высокая планка всех проводимых мероприятий».

– Игорь Анатольевич, два с половиной года прошло с того времени, когда ФИНЭК был интегрирован с ИНЖЭКОНом и ГУСЭ. Сегодня, наверное, уже можно оценить, насколько этот процесс был целесообразен?

– Система высшего образования России в целом требует реформирования. Советская система была достаточно сильной, но в условиях смены экономической архитектуры, ее динамики требуются специалисты уже другого качества. Тенденция к укрупнению, объединению вузов прослеживается во многих государствах Европы – во Франции, Финляндии… Кроме того, сфера высшего образования вышла на глобальный уровень, идут процессы интернационализации подготовки кадров. Это нашло отражение и закреплено в рамках подписанной Россией Болонской декларации.

– И каковы были для нас последствия подписания Болонской декларации?

– Мы снизили градус академичности высшего образования, сделали его более прикладным. В сжатые сроки, за три-четыре года, даем более практические знания, как это делает вся Европа. В СССР была востребована фундаментальная подготовка, сегодня нам чрезвычайно важно найти правильный баланс между академическими и прикладными курсами. Пока нас бросает из стороны в сторону, мы перепрыгиваем, а надо бы осознанно переходить.

В России пытались снять кальку с образовательных систем Европы, США и Юго-Восточной Азии. В результате потеряли качество и глубину образования. Конечно, передовой опыт зарубежных коллег очень полезен, но нельзя бездумно подражать всему подряд. Нельзя механически копировать чей-то опыт, отказываясь от своего. Во-первых, не все приживается в нашей стране, во-вторых, это подчас разрушает то хорошее, что у нас было наработано.

Я убежден, ядро системы образования должно базироваться на классическом фундаменте, проверенном десятилетиями, веками. Последствия безоглядного перехода на Болонские требования научили нас более критично смотреть на предложения, которые нам пытаются…

– …навязать?

– …хотелось бы более дипломатичное слово подобрать, но, пожалуй, «навязать» – правильнее. Причем делается это под видом ускорения переходного процесса. Тем не менее можно сказать: подписание Болонской декларации было правильным решением России, это способствовало интегрированию нас в европейское образовательное пространство.

Хотя нас по-прежнему не пускают на европейские рынки труда, вместе с тем достаточно много примеров, когда наши выпускники находили работу по специальности в Великобритании, США. Однако это не массовое явление, как было задумано инициаторами Болонской декларации, и происходит скорее «вопреки…», чем «благодаря…».

Я сторонник коллегиальных решений, которые должны приниматься после тщательного исследования, анализа и обсуждения проблемы

Декларация – она и есть декларация – некое желаемое направление действий в сторону мира без границ, того, чтобы любой человек мог иметь возможность работать там, где захочет. У декларации нет юридических последствий.

– На европейские рынки не пускают только нас?

– Нет, не только. Просто каждая страна старается защитить свой рынок труда. У европейцев хватает головной боли с внутренней миграцией за счет притока новых членов ЕС. Вы посмотрите, что творится в Испании. Там среди молодежи безработица доходит до 25–30%. Это ведет к росту социального напряжения в стране.

– Что нам не стоило бы перенимать на Западе?

– Там, например, на определенном этапе отказываются от инженерных специальностей. России нельзя идти по этому пути, у нас другая структура экономики.

В свое время по инициативе знаменитого физика Абрама Иоффе в петербургском Политехническом институте студентов стали готовить по новой системе инженерного образования – инженеров с глубоким знанием физики и физиков с хорошим знанием инженерных проблем. Нужно возвращаться к этой системе. Иначе мы не сможем модернизировать свою промышленность на современном уровне, в достаточной степени независимую с точки зрения безопасности страны. А это необходимо делать – нынешняя политическая обстановка тому пример.

Слава богу, остановлены попытки ввести бакалавриат в юриспруденции, медицинских вузах. Только представьте: врач-недоучка… Последствия были бы серьезные.

С другой стороны, есть специальности, где бакалавриат нужен, поскольку требования к специалистам среднего образования повышаются. Многие вузы России благодаря именно Болонской декларации ввели прикладной бакалавриат, стали более активно работать с бизнесом. Некоторые студенты уже на третьем-четвертом курсе знают, куда пойдут работать. Это плюс во многих отношениях. Тратить огромные деньги на высшее образование человека, который в итоге будет заниматься неквалифицированной работой, станет невостребованным и будет всю жизнь жаловаться на судьбу, – непродуктивно.

Радует, что в последние годы Министерство образования и науки РФ стало более взвешенно принимать решения, осознавать важность инженерных специальностей, междисциплинарного образования. Есть такое понимание и на уровне вузов. СПбГЭУ активно взаимодействует с Политехническим университетом, ИТМО, ЛЭТИ, ГАСУ, с медицинскими вузами, понимая, что нашим специалистам нужны конкретные отраслевые знания. Общество в целом развивается очень динамично, поэтому нужно постоянно работать на развитие образования.

– Вернемся к итогам: что сделано за два с половиной года в плане объединения?

– В первоначальном варианте проекта приказа Минобрнауки РФ говорилось о присоединении ИНЖЭКОНа к ФИНЭКу. Но я прекрасно понимал, и спасибо министру образования и науки РФ Дмитрию Ливанову – он меня услышал, что присоединение приведет к деструктивному результату. Только объединение! Лишь в этом случае удастся вовлечь все здоровые силы в работу на строительство нового университета.

В исходных данных мы имели три университета, близких по направлениям обучения, но сильно отличавшихся по уровню, что влекло разное качество подготовки студентов. Была создана комиссия. Мы коллегиально изучили все программы и выбрали, на наш взгляд, лучшие блоки, которые и легли в основу программы нового университета. Усилили магистратуру.

Существовала опасность, что на базе трех самодостаточных вузов так и не получится создать действительно новый университет, что произойдет чисто формальное объединение и вузы станут как удельные княжества – каждый сам по себе. Но нам удалось создать единый сильный экономический университет.

– Это тем более радует, что объединились вузы действительно слишком разные по уровню, культуре преподавания…

– Мониторинг эффективности деятельности вузов, проводившийся Министерством образования и науки РФ в 2012 году, прошел только ФИНЭК, два других вуза признали неэффективными. Но мы поставили перед собой задачу не только не уронить планку ФИНЭКа, но подняться на более высокий уровень исходя из потенциальных возможностей.

На Западе на определенном этапе отказываются от инженерных специальностей. Нам нельзя идти по этому пути, у нас другая структура экономики

Да, объединились университеты с разной историей, внутренней организацией, мотивацией, системой материальных и моральных стимулов, корпоративной культурой. У кого-то материальные мотивы превалировали над моральными. Поэтому встал вопрос выработать единообразие подходов, создать новые корпоративные традиции. Понимаем, что это долгий процесс.

Нельзя было позволить, чтобы «скелеты в шкафу», которые, конечно же, были у каждого из вузов, утянули нас вниз, мы обязаны двигаться только вверх. И важно, чтобы все три вуза почувствовали себя в равной мере соучастниками этого движения. Это вынуждало выстраивать структуру университета и кадровый аппарат по новому принципу, перестраивать систему управления в сжатые сроки и не в ущерб учебному процессу.

Я предупредил: кто будет расшатывать лодку, вне зависимости от должности, тому придется покинуть вуз. И такие случаи были. Но я эту линию держал жестко. Обстановка была очень напряженной, разжигание страстей могло перечеркнуть все усилия по созданию нового университета. Поэтому многократно приходилось объяснять, убеждать, что вертикаль управления должна быть одна – общая, а не три, что нам нужна единая кровеносная система. Уверен, если бы нам не удалось этого достичь, мы вряд ли увидели бы признаки жизни нового организма, которые уже начали проявляться.

– Какими принципами вы руководствовались при принятии важных решений?

– Было понимание, что критерии отбора должны быть прозрачные, принятие решений – коллегиальное. Пока новая единая вертикаль не заработала, ее нужно было подкручивать буквально в режиме онлайн. Ошибиться было легко. Не все вновь назначенные руководители вели себя адекватно с людьми. Это накаляло обстановку, приходилось вмешиваться, переназначать руководителя.

Время работало против нас. Личные обвинения, непродуктивные дискуссии – все это очень мешало, поэтому пресекалось на корню. Если бы мы не уложились в два года, а растянули ключевые организационные моменты на пять и более лет, мы бы в какой-то момент могли потерять устойчивость системы. Сегодня можно сказать, что этап определенного хаоса, расстановки основных кадровых фигур закончен.

– Какой уровень вступительных экзаменов был принят?

– В начале возникло желание понизить проходную планку для абитуриентов, потому что вузы имели разный уровень сложности вступительных экзаменов. Но решили не снижать порог ФИНЭКа, потому что нам нужны сильные, хорошо подготовленные студенты.

Для нового вуза важна изначально высокая образовательная планка, а также высокий уровень всех проводимых мероприятий. В СПбГЭУ читали лекции бывший президент Ирландии г-жа Мэри Макэлис, лауреат Нобелевской премии по экономике 2006 года Эдмунд Фелпс и другие известные личности.

– Сколько у вас приглашенных зарубежных преподавателей?

– В университете созданы научно-исследовательские центры под руководством ученых с мировым именем, среди которых профессор, выпускник Массачусетского технологического института, автор классического учебника по управлению доходами The Theory and Practice of Revenue Management Кальян Таллури. Исследовательский центр под руководством Кальяна Таллури занимается изучением различных областей экономики с точки зрения повышения эффективности и увеличения прибыли.

У нас вне специальности работают менее 1% выпускников. Менеджеры, налоговики, специалисты по бухучету и аудиту востребованы всегда

В вузе реализуются программы двойных дипломов: с Брауншвейгским техническим университетом Германии, с французским Университетом Париж-Дофин, университетом Ла Сапиенца в Риме. В рамках этих программ из университетов-партнеров ежегодно приезжают в СПбГЭУ и выступают с лекциями перед студентами более 50 профессоров. Например, в первом семестре этого учебного года студентам российско-французской бакалаврской программы по экономике и управлению прочитали лекции на английском и французском языках преподаватели из Университета Пьера Мендеса-Франса (Гренобль, Франция) – Жиль Маржирье, Эрик Эрцлер и Фарук Ульген, а в феврале наши студенты сдали экзамены по прочитанным дисциплинам. На весну 2015 года также запланированы визиты французских преподавателей с лекциями.

– Какие вы видите плюсы в объединении?

– Объединение финансирования позволило запустить проекты, которые были не под силу каждому из вузов в отдельности.

Мы многое сделали благодаря специалистам с площадок всех трех университетов. Появилась возможность более активно и масштабно продвигать, презентовать наши научные знания городу, региону, стране. Университет участвовал в разработке Стратегии социально-экономического развития Санкт-Петербурга до 2030 года.

– А что бы вы отнесли к потерям?

– Имидж нового вуза надо было заново создавать, завоевывать. И восходить на вершину предстояло не одному, а одновременно трем вузам, при том что у всех разный груз за плечами. Нам пришлось вновь создавать попечительский совет, потому что наших выпускников и друзей еще нужно было убедить в состоятельности нового вуза. Глава Газпрома Алексей Миллер, выпускник ФИНЭКа, возглавлял попечительский совет своей альма-матер, тем не менее он взял паузу и лишь спустя полтора года после начала объединения дал согласие на участие в попечительском совете нового вуза. «Я вижу, что продуктивные изменения пошли, у вас получается, мы готовы поддержать вас еще больше»,– сказал он в своей приветственной речи на первом заседании попечительского совета. И он действительно привлек в попечительский совет лучших выпускников и друзей вуза. Так что в нас поверили, и это, на мой взгляд, очень важно, потому что уже можно говорить об определенном имидже нового вуза.

– Объединенный профессорско-преподавательский штат составлял более 4000 человек – сейчас 3700. Сотрудников какого вуза осталось менее всего в СПбГЭУ?

– ГУСЭ. Там не все программы прошли отбор, а преподаватели – тестирование. К тому же было дублирование функций, поэтому увольнения оказались неизбежны. Всего по трем вузам подали заявления об уходе около 600 человек. Увольнялись по многим причинам. Кто-то не прошел аттестацию, кто-то отказался повышать свою квалификацию. Некоторые преподаватели предпочли найти более стабильное место работы.

В университете Антверпена, например, результат объединения почувствовали лишь через 20–25 лет. Не каждый готов тратить на это, может быть, всю свою оставшуюся трудовую жизнь, ведь любая перестройка – сильный эмоциональный стресс. Люди понимали, что все это время будет происходить «подвинчивание» гаек, переназначение. К тому же нет гарантии, что человека оценят так, как он, по его мнению, того заслуживает. Особенно когда идет речь о преподавателе в возрасте «за 60».

– Преподавательский состав СПбГЭУ помолодел относительно базовых вузов?

– Да, наш коллектив значительно помолодел. Преподаватель среднего возраста более предпочтителен: у него еще энергии достаточно, при этом он уже опытен. Но и молодежь поддерживаем. Создали Совет молодых ученых и специалистов, доверили им руководящую работу. Дееспособный управленческий костяк университета сформирован во многом и за счет молодых сотрудников.

Сегодня средний возраст преподавателей нашего университета – 48 лет, до объединения этот показатель был 56–57. Это говорит о том, что в штат активно вливаются молодые. Они по-другому воспринимают жизнь – с другими знаниями, энергией, подходами, менталитетом. И при этом есть преемственность, есть кому учить. Отрадно, что молодеет и средний возраст докторов наук.

– Вы ориентировались на какой-то вуз при формулировании конечной цели?

– Для начала мы проанализировали, какие из направлений в каждом из трех университетов актуальны, прогрессивны, определились, что надо оставить. Затем проанализировали опыт вузов СССР, изучили зарубежные системы высшего образования – в США, Европе. Так, например, университет Аалто (Aalto University School of Science, Финляндия) создавался на базе технологического университета в Эспо, высшей экономической школы и университета дизайна в Хельсинки. Мы внимательно ознакомились с их стратегией. Там была другая методология, совершенно другое финансирование, расстановкой кадров занимался бизнес, у нас – государство в лице подведомственных учреждений. Тем не менее мы провели семинары, изучили опыт финских коллег…

Подписание Болонской декларации было правильным решением России, это способствовало интегрированию в европейское образовательное пространство

Когда человек жаден до результата, перфекционист по натуре, он иногда взваливает на себя непосильную ношу. Я сейчас говорю о себе, я пытался охватить сразу все и унести это, чтобы потом разлить по другим формам. Это было и эмоционально, и физически достаточно тяжело. Иногда руки опускались. Видел, что процесс не всегда идет в нужном направлении. Финансирование сверху поступало не так, как было обещано. Это ведь пилотный проект, многие отчитывались за него, ставили в пример, а хотелось бы реальной помощи.

– В какой мере федеральный бюджет поддержал проект?

– Дополнительного федерального финансирования не было, но я благодарен, что нам хотя бы не мешали. Наверх поступало много жалоб на нас. В министерстве с пониманием реагировали и на жалобы, и на наши ответы.

Помогают выпускники наших бывших университетов, члены попечительского совета. Это позволяет поддерживать активную студенческую жизнь в сложный для вуза период. Что очень важно, потому что главное, ради чего все делается, – наши студенты.

– Вы анализируете, где работают ваши бакалавры и магистры после выпуска? И какой процент из них – по специальности?

– Да, это необходимо, чтобы ориентироваться в востребованности специальностей, специализаций.
У нас вне специальности работает менее 1% выпускников.

Устраиваются в банки, на предприятия, которым требуются экономисты, расчетчики, менеджеры, маркетологи, налоговики, специалисты по бухучету и аудиту – эти специальности востребованы всегда. Со временем многие становятся управленцами.

– Вы, по сути, мэр города с численностью населения почти в 50 000 человек. Какая у вас «форма правления» – президентская, парламентская, диктатура?

– Парламентская. Я сторонник коллегиальных решений, которые должны приниматься после тщательного исследования, анализа и обсуждения проблемы. Какой бы ни был хороший руководитель – умный, талантливый, с широким видением перспектив, – он может увязнуть в деталях. Или не все детали знать.

На базе трех самодостаточных ВУЗов нам удалось создать единый сильный экономический университет

Не надо бояться вовремя признать свою ошибку. У меня были случаи, когда я отзывал приказ после того, как коллеги убеждали меня в его неправильности. Вместе с тем динамика жизни такова, что какие-то решения надо принимать самому и нести единоличную ответственность. Иногда важно в принципе принять решение, потом его и поправить можно.

– У вас на науку, на хобби остается время?

– Все эти два с половиной года я жил в постоянном напряжении. Мы работали в ручном режиме управления, по временным инструкциям, а то и вовсе без них – решения принимали исходя из сложившейся ситуации. Лишь в конце прошлого года перешли к разработке устойчивой системы развития университета. Долгое время я не мог себе позволить ни выходных, ни отпуска.
Сейчас появился один выходной – воскресенье.

Жизнь постепенно возвращается в более или менее нормальное русло. Отдавать себя только одной работе… как временная необходимость – понятно, а постоянно – это неправильно. Жизнь слишком многогранна, и отказываться от этого не стоит.

Беседовала Ирина Кравцова

Игорь Анатольевич Максимцев, ректор Санкт-Петербургского государственного экономического университета (СПбГЭУ)

Окончил в 1984 году Ленинградский механический институт (Военмех).

Доктор экономических наук, профессор кафедры международных экономических отношений СПбГЭУ, академик Российской академии естественных наук.

Автор более 100 научных работ, в том числе учебника «Международные экономические отношения».

Член экспертного совета по законодательному обеспечению образования при Комитете Совета Федерации по образованию и науке Федерального собрания РФ.

Санкт-Петербургский государственный
экономический университет (СПбГЭУ)

Создан в августе 2012 года слиянием Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов (ФИНЭК) и Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета (ИНЖЭКОН). В конце декабря того же года к ним присоединился и Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики (ГУСЭ).

Сегодня численность студентов СПбГЭУ составляет более 40 000 человек, сотрудников – 6000, в том числе профессорско-преподавательский состав – 3700 человек.

Похожие сообщения

Один комментарий

  1. Константин:

    Вранье и лицемерие. Никакого объединения не было. Полное уничтожение ИНЖЭКОНА.

Добавить комментарий

Наверх
X