Лариса Маничева

Компетенции для роста

Дата Июл 23, 18 • Нет комментариев

Лариса Маничева: зарплата – это язык цифр, который говорит о том, что сотрудник должен сделать и чего от него ожидают....
Pin It

Главная » Журнал «Управление Бизнесом» №42 » Компетенции для роста

Лариса Маничева: зарплата – это язык цифр, который говорит о том, что сотрудник должен сделать и чего от него ожидают.

Лариса Маничева купила небольшой хлебозавод в Сясьстрое 2,5 года назад, после 15 лет работы топ-менеджером в крупных производственных холдингах. Сегодня ее предприятие в пять раз увеличило объемы производства, а продукция его представлена в большинстве федеральных и региональных сетей. В интервью журналу «Управление бизнесом» Лариса Маничева рассказала, как небольшому производству занять свою нишу и стать успешным, об основных тенденциях на хлебопекарном рынке и о том, почему надо вкладывать больше в сотрудников, чем в технологии.

– Как вы пришли в хлебопекарный бизнес?

– В отрасли я работаю уже достаточно давно. Влюблена в производство хлеба – это очень доброе, эмоциональное дело, здесь трудятся прекрасные люди. Я уверена, что настоящего успеха можно достичь только в той сфере, которую ты любишь.

До 2015 года была генеральным директором «Первого хлебопекарного объединения» (11-й хлебозавод), который действовал еще с 1933 года. Но собственник принял решение о переносе площадки в Пушкин, и завод на Петроградской стороне был закрыт. К этому моменту я уже была готова к созданию собственного бизнеса, к тому, чтобы реализовать в нем свой опыт, образование, идеи.

ХлебХорошо зная рынок, искала недооцененные активы среди действующих профильных производств. Меня привлек Сясьстройский хлебозавод в Ленинградской области. Предпосылки в тот момент сложились очень благоприятные – закрывался входивший в группу компаний Fazer Василеостровский хлебозавод, который выпускал сушки, баранки и сухари. На рынке произошло высвобождение ресурсов и перераспределение долей игроков. Логично было приобрести именно сухарное производство. Но не просто купить Сясьстройский хлебозавод – этого мало, – а воссоздать достаточно сложные и трудоемкие технологии двойного запекания, которые определяли вкус и качество знакомой и любимой покупателями продукции Василеостровского хлебозавода.

Я убеждена: успех каждой компании – это сумма успеха его сотрудников. Поэтому на свое производство привлекла, можно сказать, хранителей традиций Василеостровского. И у нас все получилось. Для этого, конечно, мы провели полную модернизацию производства. Сегодня, спустя 85 лет с момента основания Сясьстройского хлебозавода, это практически новое современное предприятие.

Один из ключевых факторов успеха в том, что мы выстроили работу и сертифицировались по международным стандартам качества ISO 9001, ISO 22 000 и FSSC. (Насколько мне известно, в хлебобулочной отрасли на Северо-Западе такая сертификация сейчас есть только у двух компаний – Fazer и нашего хлебозавода.) Такая сертификация гарантирует выпуск продукции со стабильными характеристиками, что в том числе является и ключевым фактором для размещения контрактных производств и работы с торговыми сетями. Получить такие сертификаты достаточно сложно. Необходимы инвестирование серьезных средств в инфраструктуру, выстраивание внутренних и внешних бизнес-процессов, обучение персонала.

– Какие мощности у вашего производства?

– После модернизации мощность завода составляет 280 тонн в месяц. Сегодня мы производим в среднем 160 тонн продукции ежемесячно. Для сравнения: на момент покупки завод выпускал всего 30 тонн, причем это была небрендированная, нефасованная продукция, которая продавалась в коробах и так называемых «телевизорах» по 1,5; 3 и 5 кг. То есть за 2,5 года мы выросли в объемах более чем в 5 раз.

– Какую продукцию сейчас выпускаете?

– Во-первых, под брендом «Ладожские», который мы создали в 2016 году, производим пять наименований сухарных изделий. И еще пять – по ГОСТ. Это традиционные сдобные сухари. Мы гордимся тем, что у нас именно опарное производство, – это наше технологическое преимущество. Цикл опарного производства составляет 16 часов, что дает сухарям, как мы говорим, «нежную хрупкость».

Во-вторых, мы создали новую для России продуктовую категорию – наладили производство уже пяти видов итальянского десерта кантуччи. Я всегда исследовала возможности сделать дорогой продукт премиум-сегмента доступным для массового потребителя. И в кантуччи нам эту стратегию удалось реализовать.

В-третьих, мы являемся контрактным производством для иностранных заказчиков и производителем собственных товарных марок (СТМ) для сетей.

– Сколько всего брендов у Сясьстройского хлебозавода?

– Сегодня у нас два активных бренда для традиционных вкусов – «Поляница» и «Ладожские». Третий – «Кантуччи». Однако для активного продвижения нашей линейки итальянских десертов одного только слова «Кантуччи» оказалось недостаточно. Поэтому мы полгода работали над еще одним брендом – «Моника». В творческую команду я пригласила одного из лучших российских дизайнеров по шрифтам Василия Шишкина и художника Светлану Овенову.

Сформировав команду технологов, производственников, маркетологов, мы сделали дорогой продукт доступным – это наша технологическая инновация

– Почему именно кантуччи?

– Логика продуктового рынка, как, впрочем, и любого другого, – от простого к сложному. В России из продуктов двойного запекания были доступны только традиционные сухари. Итальянские же десертные сухари из песочного текста – кантуччи – считались роскошью. А мы, сформировав высококвалифицированную команду технологов, производственников, маркетологов, сделали дорогой продукт доступным – это наша технологическая инновация. Первые продажи оказались успешными, наши кантуччи понравились российскому потребителю.

Главной героиней бренда мы выбрали итальянку Монику. Работая над дизайном, решали несколько задач. Во-первых, хотелось создать очень стильную и необычную упаковку, но при этом мы понимали, что чересчур фантазийный дизайн хорош только для уже знакомого покупателю продукта. Все с детства знают, что такое сушки или бублики, а вот кантуччи обязательно должны были быть нарисованы на упаковке. Во-вторых, нужно было учесть страну происхождения, поэтому использовали цвета итальянского флага. В-третьих, мы ценим традиции завода – если посмотреть на основной наш бренд «Поляница», то на изображенную там девушку чем-то похожа и наша Моника.

– Вы сами едите то, что производите?

– Конечно, я постоянно пробую нашу продукцию. И изучаю рынок: покупаю все интересные новинки в супермаркетах, что-то привозят коллеги и друзья. Когда возвращаюсь из других стран и городов, упаковки печенья занимают большую часть моего багажа.

– Сколько вы инвестировали в предприятие, включая его покупку?

– Покупка завода, модернизация, приобретение нового оборудования, развитие инфраструктуры потребовали около 30 млн рублей. Это и собственные, и заемные и кредитные средства, и лизинговые программы, и субсидии правительства Ленинградской области.

Хлебный рынок сложен прежде всего тем, что основное сырье – мука, сахар и яйцо – является биржевым. Поэтому в себестоимости производства скачки постоянны

– Есть ли планы на дальнейшее развитие?

– Да, причем мы рассматриваем три возможных сценария: приобретение еще одного действующего производства, строительство нового завода или размещение контрактного производства своих брендов на сторонних площадках. Я более всего заинтересована в строительстве нового современного завода в Сясьстрое. Очень хотелось бы реализовать этот проект в рамках госпрограммы по развитию моногородов.

Однако прецедентов строительства заводов по этой схеме в Ленинградской области до сих пор не было. В рамках Петербургского международного экономического форума мы провели предварительные переговоры с представителями власти. Этот проект поддерживают экономический блок областного правительства, комитет по развитию малого, среднего бизнеса и потребительского рынка Ленобласти, а также Ленинградская областная торгово-промышленная палата.

– В каких сетях продается ваша продукция и как вам удалось договориться с ними? Ведь многие производители жалуются, что попасть на сетевые полки очень непросто…

– На данный момент, действительно, покупательская способность низкая, а порог входа в сети достаточно высок. Но с качественным продуктом по оптимальной цене мы довольно быстро вошли в сети. За два года сделали практически невозможное: подписали прямые сетевые контракты с X5 Retail Group («Пятерочка», «Перекресток»), «Лэнд», Stockmann, «Лента», SPAR, «Верный», «Магнит», «Полушка», «7 шагов», «Семья». Кроме того, через дистрибьюторов мы представлены в сетях «Окей» и «Ашан».

Сетям нужны гарантированные объемы и стабильное качество. Малые предприятия часто идут по пути расширения ассортимента, и это, на мой взгляд, ошибка. Малый бизнес обычно ограничен в ресурсах, и приходится выбирать: либо объемы, либо ассортимент. А сети – это всегда про гарантированные объемы.

– А на экспорт ваша продукция идет?

Оборудование– Да, мы делаем это через дистрибьюторов. В Эстонию экспортируем продукцию под брендом «Ладожский» – это около 5% от общего объема производства. И «Моника» уже выходит на экспорт. Ведем переговоры с Латвией и Финляндией. Хотя кантуччи в Прибалтике, скорее всего, будут выпускаться не под нашим брендом, а под частной маркой сети. Это будет контрактное производство.

Конечно, сложности с экспортом есть – много нюансов с законодательством, логистикой. Экспортирование – процесс тяжелый и дорогостоящий. К нему надо подходить очень внимательно и осторожно, хотя это интересно и несет большую маржинальность. Например, Falcone – один из крупнейших производителей кантуччи в Италии – экспортирует свою продукцию в 50 стран мира.

– Как бы вы в целом охарактеризовали российский хлебопекарный рынок?

– Начнем с того, что хлебобулочные изделия – продукт постоянного регулярного спроса: хлеб и сдоба покупаются для фактически немедленного потребления, на 1–3 дня. Соответственно, хлебобулочный отдел магазина потребитель посещает чаще любого другого – 2–3 раза в неделю, минимум – раз. Это может быть один и тот же магазин или мини-пекарня рядом с домом или работой. Или разные магазины – раз в неделю гипермаркет, а в течение недели – ближайший магазин или мини-пекарня.

Что касается десертов «к чаю», то их покупка обычно планово-импульсная и очень частая. Покупатель в значительной степени ориентируется на уже сформировавшийся опыт и ищет понравившийся продукт, но при этом он готов и открывать что-то новое, следуя рекомендациям членов семьи, друзей, коллег. Причем, даже запланировав покупку чего-то определенного, человек может прямо перед полкой магазина изменить решение в пользу импульсной покупки – под влиянием привлекательной упаковки, из любопытства перед новым продуктом, заинтересовавшись выгодным ценовым предложением как на знакомый, так и на незнакомый товар. Но в любом случае главная цель покупателя – получить наилучшее соотношение цены и качества.

Нужно отметить, что покупательная способность за последние годы существенно снизилась и восстанавливается очень медленно. Тут не обойтись без статистики и цифр. Общий объем производства и реализации хлебобулочной продукции в России в 2016 году составил около 4,75 млн тонн, в стоимостном выражении это 378 млрд рублей. В 2017-м– 4,8 млн тонн и 406 млрд рублей соответственно. Потребление хлебобулочной продукции в России медленно сокращается, но в денежном выражении – растет. Это отчасти связано с инфляционными процессами, но в большей степени – с тенденцией к потреблению хлебобулочных изделий в меньшем количестве, но зато более качественных и полезных, а с точки зрения производителей – и более маржинальных value added сортов этой продукции.

Важно также отметить, что хлеб – продукт социально значимый. Но если еще недавно он был представлен в основном простыми сортами, такими как «Нарезной», «Дарницкий», «Ржаной», «Столовый», «Бородинский» и так далее, которые продавались по доступной для массового покупателя цене примерно одного уровня, то сейчас ассортимент расширился. Количество сортов хлеба даже сложно подсчитать, но свой покупатель найдется и на буханку стоимостью в 500 рублей за килограмм.

Крупные хлебозаводы по-прежнему живут за счет массового спроса. Однако с ними уверенно конкурируют мини-пекарни – этот сегмент растет, доля такой выпечки составляет уже порядка 30%. Мини-пекарни активно развиваются и при сетевых кафе и ресторанах, и как отдельный бизнес, в сетевой рознице, причем не только в гипермаркетах, но и в супермаркетах, в магазинах шаговой доступности. И все пекарни активно расширяют предлагаемый ассортимент. Поэтому и крупные хлебозаводы уже производят хлеб многозерновой, диетический, бездрожжевой, а также национальный и порционный и так далее, обычно в небольших упаковках по 250–350 г.

ПродуктыВ сегменте выпечки «к чаю» ассортимент также расширяется. Растет отечественное производство и сокращается доля импорта из дальнего зарубежья, особенно в высоком ценовом сегменте. Долю конкретно сухарной продукции в общем объеме оценить сложно, но она невелика, предположительно на уровне 2–3%.

– Какие сложности стоят перед участниками этого рынка, на ваш взгляд?

– Хлебный рынок сложен, прежде всего, тем, что основное сырье – мука, сахар и яйца – является биржевым. Поэтому в себестоимости производства скачки постоянны. При этом сетям нельзя сказать, что мука или сахар подорожали, поэтому мы будем каждую неделю цену менять.

Когда в декабре 2015 года я купила завод, сахар стоил 36 рублей за килограмм, а уже в феврале 2016-го он стал стоить 45 рублей.

Когда у меня спрашивают про маржинальность, я могу назвать лишь примерную цифру. Плюс сезонность.

– А высока ли доля импортной составляющей в себестоимости вашей продукции?

– На сегодняшний день это около 10–15% в зависимости от продукта. По сравнению с прошлым годом мак, например, подорожал более чем в три раза, а кроме Чехии его никто не поставляет.

Сложность в том, что, когда занимаешься контрактным производством, все сырье должно иметь соответствующие сертификаты. Мы просто не можем покупать дешевую продукцию.

– Сясьстрой – место не самое близкое к Петербургу. Сложно ли управлять заводом на расстоянии?

– Возвращаясь к международным стандартам качества работы, особенно FSSC, – это четко налаженные бизнес-процессы, работающая система менеджмента качества, аутсорсинг основных функций, дистанционная система управления и, конечно, грамотно разработанная система мотивации сотрудников.

Мне было очень сложно подбирать команду. К сожалению, я столкнулась с огромной разницей в уровне образованности и компетентности людей в Петербурге и в Сясьстрое. Но это был интересный вызов, ведь одно из моих высших образований связано с управлением персоналом и коучингом.

Сегодня могу утверждать, что команда завода сложилась. В управлении персоналом я придерживаюсь принципа, что мотивированные «середнячки» лучше, чем немотивированные «звезды». С удовольствием занимаюсь обучением и развитием своих сотрудников. На нашем производстве вчерашние кладовщики пусть и с большим авансом, но уже становятся руководителями.

К вопросу об управлении людьми на расстоянии: у нас есть прозрачная и понятная система мотивации. Зарплата – это язык цифр, который говорит о том, что сотрудник должен сделать и чего от него ожидают. Исключительно окладная система не работает: у нас есть четкие количественные и качественные показатели, которые помогают формировать премиальную составляющую. Помимо индивидуальной действует еще и командная мотивация. Ежемесячно бригада, лучшая по качеству и количеству выпущенной продукции, получает дополнительный бонус. Мне, строго говоря, не нужны люди, которые не получают премий, – это означает, что они плохо работают.

В целом я достаточно требовательный руководитель: знаю, что снижение бонуса за не присланный в срок отчет мотивирует соблюдать дедлайны. И все сотрудники знают, что я всегда подписываю заявления об увольнении – конечно, какие-то с сожалением, но какие-то и с радостью. Мне приятно видеть динамику развития персонала компании, для которого выстроена непрерывная система обучения и развития компетенций.

Нет разницы, с кем конкурируешь – с большим бизнесом или с малым. Потому что в конечном итоге конкурирует твоя продукция с той, что рядом лежит на полке

– Что вы пожелали бы небольшим хлебопекарным предприятиям или тем, кто в этом бизнесе только начинает? Как найти свою нишу, отбиваться от крупных производителей, конкурировать с другими небольшими пекарнями?

– Для начала посоветовала бы честно ответить на вопрос: чего я хочу от бизнеса? Заработать денег «на жизнь» или создать нечто принципиально новое, делать что-то лучше других? Если первое – то это бизнес как физкультура. Второе – это уже спорт больших достижений, но рекорды потребуют полной самоотдачи. И каждый день придется делать то, чего раньше никогда не делал.

Начиная бизнес, не делайте скидку на то, что он малый, иначе он никогда и не станет большим. Сразу относитесь к нему как к большому, делайте все правильно. Концентрация всегда дает результат, не стоит выпускать всего понемногу.

И не бойтесь конкуренции. Нет разницы, с кем конкурируешь – с большим бизнесом или с малым. Потому что в конечном итоге конкурирует твоя продукция с той, что рядом лежит на полке. А конкурентным может быть любой продукт – просто нужно стать лучшим в том, что делаешь. Не надо конкурировать с гигантом производства – конкурируйте с отдельно взятой продукцией этого гиганта. Конечному потребителю важнее цена и качество продукта, а не производитель.

И еще одно. Собственники, как правило, в первую очередь выбирают инвестирование в оборудование, а потом уже в людей. Не знаю, насколько это верно, ведь без высококомпетентных кадров ничего не получится. Самое главное, на мой взгляд, сделать так, чтобы люди захотели выложиться и сделать какое-либо открытие, придумать ноу-хау. Когда мы только начинали делать кантуччи, каждый наш сотрудник испек дома в духовке свой вариант этого десерта и принес на пробу. Это было очень трогательно – и очень продуктивно. У нас есть два вкуса кантуччи, которые я бы никогда в жизни не сделала сама, – с цукатами (на данный момент это продукция номер один) и с клюквой. Так вот, эти вкусы – выбор наших сотрудников. При этом у нас существует декларация на 27 вкусов кантуччи, которые так или иначе будут внедряться. А начали мы с пяти…

Возможно, это и нескромно, но я уверена, что смогла создать на предприятии атмосферу, когда каждый работник захотел потратить свой выходной на домашнюю выпечку, от которой в глобальном смысле зависело будущее завода.

Елена Шулепова

Фото предоставлены Сясьстройским хлебозаводом

Похожие сообщения

Комментарии закрыты.

Наверх