Сергей Моренков

Поле притяжения

Дата Июл 13, 18 • Нет комментариев

Сергей Моренков: у нас в компании обширная инфраструктура, в эту почву мы можем посадить абсолютно любой бизнес, и он...
Pin It

Главная » Бизнес, Журнал «Управление Бизнесом» №42 » Поле притяжения

Сергей Моренков: у нас в компании обширная инфраструктура, в эту почву мы можем посадить абсолютно любой бизнес, и он вырастет.

ГК «Стратегия Рост» работает на рынке с 1992 года. Сегодня она не только является владельцем предприятий по выпуску ингредиентов для пищевой и химической промышленности, комплекса автоцентров в Кудрово под Петербургом, но и активно занимается девелопментом. О том, как развивался бизнес за последние десятилетия, почему бизнесмены живут от кризиса к кризису и что должно делать сотрудников счастливыми, в интервью журналу «Управление бизнесом» рассказал председатель совета директоров группы Сергей Моренков.

– У вашей компании и автоцентры, и пищевое и химическое производство, и новая выставка загородного домостроения… Как все началось и как вы пришли к таким разноплановым видам бизнеса?

– Наша группа развивалась постепенно: первые шаги мы с партнерами начинали делать в 1992 году с торговли мясопродуктами. В какой-то момент импорт был очень прибыльным, а поставщики лояльными, и мы быстро нарастили объемы. После кризиса 1998 года от импорта мясопродуктов мы отказались, так как конкуренция сильно выросла. Переключились на ингредиенты, используемые в производстве мясопродуктов и кондитерской промышленности. Затем попытались повторить то же самое в химической отрасли и создали компанию, которая стала завозить пальмовые масла. И в пищевой, и в химической промышленности у нас были одни и те же поставщики. Затем мы начали строить собственные производственные мощности, что позволило заместить часть импортируемой продукции. 

– С чего начался автобизнес?

– В 2000-е годы я познакомился с Сергеем Вайнером, который занимался автобизнесом в США, и он предложил проинвестировать 2 млн долларов в строительство салона по продаже автомобилей японского бренда Mazda. У нас как раз были планы на развитие в Петербурге. Мы приобрели действующего дилера Honda «Адамс Моторс», достаточно быстро открыли салон Opel и Chevrolet на Октябрьской набережной, купили землю в Кудрово и построили первую автомобильную деревню. В итоге с 2004 года в автобизнес мы вложили 20 млн долларов, но Mazda в портфеле брендов так и нет.

Задумывая год назад проект выставочного комплекса по загородному домостроению, мы подсчитали, что его увидит порядка 40 млн человек в год

Я часто говорю, что мне повезло с партнерами. Официальные дилерские центры являются трафикообразующими, но не такими прибыльными, как раньше, поэтому мы развиваем различные вспомогательные бизнесы. Особенно актуально это было в кризис. Так в группе возникло новое направление – девелопмент.

Так что мы не типичный дилер и фактически занимаемся развитием территории. Сейчас в общем объеме доходности автодеревни в Кудрово 50% составляют средства от франшиз, а 50% – от аренды. Арендный поток компенсирует отчасти уменьшение доходности от продажи автомобилей. Внешняя аренда в «Автополе» составляет больше 100 млн рублей в год, что позволяет нам неплохо себя чувствовать и дальше развиваться.

– Кто ваши основные арендаторы? Кудрово ведь довольно специфичное место…

Это компании разных направлений, и мы стараемся подобрать арендаторов так, чтобы охватить как можно больше клиентских потребностей. У нас на территории есть центр сертификации Авто.ру, CarPrice, компании, которые занимаются аэрографией, тонировкой автомобилей, ремонтом автоматических коробок передач и т. д.

С прошлого года площади в одном из наших зданий арендует многофункциональный центр (МФЦ), услугами которого ежедневно пользуются сотни жителей Кудрово. Это особенно хорошо влияет на работу нашего кафе, которое за прошлый год продемонстрировало лучшие показатели роста. Если так продолжится и в этом году, то займемся общепитом. Это, конечно, шутка… тем не менее, создается определенная синергия, а без нее в наше время тяжело.

– У вас довольно большие площади в Кудрово. Как планируете развивать их дальше?

– Увеличивать количество автомобильных франшиз в ближайшее время мы не планируем, но будем наращивать количество площадей. Идет проектирование новых комплексов, которые мы планируем затем сдавать в аренду, причем часть проектируется именно под специфику авто– и моторынка. Дело в том, что из 20 га, которые принадлежат компании, сейчас занято около 5 га, так что площади для развития есть.

ДомаНа первом этапе мы инвестируем около 600 млн рублей. Пока думаем строить по 10 000–15 000 кв. м в год. В общей сложности это будет более 70 000 кв. м площадей, которые мы построим в течение 5–7 лет. Думаю, обойдется это примерно в 3 млрд рублей, из которых около 50% будут заемными средствами банков.

Первый этап представляет собой торговые и офисные площади, в которые переедет в первую очередь МФЦ, так как у нас с ним есть договоренности. Также там разместится продовольственный супермаркет.

В прошлом году, кстати, мы успешно запустили выставочный комплекс по загородному домостроению прямо напротив торгового комплекса «Мега Дыбенко». Сейчас он уже весь заполнен арендаторами и пользуется огромной популярностью. Когда мы только задумали этот проект, то посчитали, что его увидит порядка 40 млн человек в год – это в первую очередь посетители «Мега Дыбенко», нашей автодеревни, а также трафик кольцевой автодороги, – что обеспечит хорошую проходимость данного проекта.

А вообще мы стараемся расширять количество поводов для посещения автодеревни клиентами и совершенствуем предоставляемые услуги, чтобы им было удобно и они могли экономить свое время. Например, запустили мобильное приложение, в котором есть вся нужная клиенту информация: история обслуживания, страхования, возможность записаться к любому специалисту, бонусная система, которая действует у нас уже несколько лет. Думаю, на сегодняшний день наше приложение лучшее в сфере автобизнеса в России. Также у нас есть системы распознавания номерных знаков, чтобы мастер мог подготовиться к выходу к клиенту уже в момент его заезда на территорию комплекса. Отдельно хочу сказать о бонусной системе: у каждого клиента «Автополя» есть клубная карта, где он накапливает баллы и в дальнейшем может расплачиваться ими за любую услугу, оказанную на территории комплекса. 

– Какие марки в портфеле компании?

– В нашем портфеле представлены бренды всех сегментов. Среди премиума – Chevrolet, Cadillac, Chrysler, Jeep, Volvo. В массовом сегменте – лидер петербургского рынка Hyundai, а также растущий на протяжении последних нескольких лет Ford. Среди других – отечественные УАЗ и Niva, японский Suzuki. Мы продолжаем оказывать сервисные услуги для владельцев Honda и Opel. Кроме того, продаем мототехнику Honda, Polaris, CFMOTO, Suzuki, Kawasaki, KTM и другие, различную профессиональную экипировку. Активно расширяем это направление, завозим электромототехнику. В этом сегменте мы, по собственным оценкам, однозначно самая крупная локация в Санкт-Петербурге. 

– Какова маржинальность автобизнеса?

– До кризиса доход с каждой машины был в пределах 15%, сейчас он – до 5%, причем с этих денег платятся зарплаты, проценты банкам, издержки на хранение и т. д. С учетом всех дополнительных опций прибыль даже с простой машины могла бы доходить до 200 000 рублей, но сейчас эта сумма около 50 000–80 000 рублей. Например, на автомобилях Hyundai дилеры зарабатывают 40 000–50 000 рублей с машины, поэтому основной упор мы делаем на сервис.

На одном Escalade можно заработать как на десяти Solaris, хотя Solaris формируют трафик. Наиболее прибыльные марки для нас – представители GM, Opel, хотя он уже и бывший для американского концерна, и Chevrolet, которые дают хорошую загрузку сервиса – по 50–70 заездов в день.

Мы не типичный дилер и фактически занимаемся развитием территории. Cтараемся подобрать арендаторов так, чтобы охватить как можно больше клиентских потребностей

Что касается продаж новых автомобилей, то премиальные марки, конечно, более выгодны в плане удельного дохода, и в этом сегменте конкуренция ниже. Но в целом мы нашли золотую середину: у нас есть и практичные УАЗ и Niva, и высококомфортные Cadillac и Volvo, которые по стоимости и качеству порой выигрывают у Mercedes и BMW.

– Кстати, вы судились с GM после разрывов контрактов?

– Мы посчитали наши потери, выставили претензию GM, и концерн добровольно компенсировал нам до 10 млн рублей, хотя общая сумма претензии была 100 млн рублей. На тот момент мы остались единственным дилером Cadillac, до сих пор работаем с сервисом GM и по рекомендации своих юристов не стали вступать в конфронтацию. 

– Одно время в вашем портфеле были весьма сомнительные марки. Например, машины из Тайваня.

– Когда рынок еще рос, было сложно предсказать его поведение, и мы действительно набрали, если смотреть с позиций сегодняшнего дня, несколько непонятных брендов. Не могу сказать, что мы сильно инвестировали в них. Некоторые бренды даже оплачивали нам персонал, а мы просто предоставляли им свою территорию для продажи автомобилей. По сути, мы ничего не теряли, так что это был эксперимент. Продукт оказался сомнительным по качеству, и после этого мы почистили свой портфель, сознательно отказавшись от небольших производителей. 

– В целом, как вы считаете: что будет с автобизнесом в этом году?

– Маржинальность падает, и тем дилерам, которые занимаются только автобизнесом, вряд ли будет очень хорошо как в этом, так и в следующем году. В целом от рынка мы ничего хорошего не ждем. С 2008 года стратегия управления компанией сводится к тому, что мы ежегодно готовимся к следующему кризису.

Дилерство – игра не всегда выгодная. Доминирование автопроизводителя в отрасли вынуждает дилера строить работу по определенным стандартам и закупать автомобилей ровно столько, сколько выставляет ему производитель. В условиях, когда рынок интенсивно растет, это может быть выгодно и прибыльно. Но когда он стагнирует или падает, то это чаще всего убыточно. Когда ты подписываешься под какими-то объемами продаж, ты вынужден их приобретать у дистрибьютора. Если ты их не продал и идут следующие объемы, образуется масса товара, которую приходится реализовывать уже по любой цене, обычно ниже закупочной. Иными словами, на авторынке диктат производителя, чего не скажешь о других рынках, где условия диктуют сети. Диктуют до такой степени, что уже и законодательство вмешивается.

АвтополеНаша стратегия заключается в том, чтобы продажи не несли прямого убытка. На рынках часто появляются агрессивные игроки с большими амбициями и оборотными средствами. Пока они разбираются между собой, мы предпочитаем наблюдать, используя это время для повышения уровня своей компетенции.

– Расскажите поподробнее про другие направления деятельности компании…

– Мы производим для мясоперерабатывающей промышленности различные функциональные смеси, маринады, обсыпки, средства для вымачивания сырья. Самим мясоперерабатывающим предприятиям иметь такое производство нерентабельно, ведь это небольшие объемы. Сейчас наши мощности производства около 200 тонн в месяц, в год получается 2400 тонн. Также мы импортируем эту продукцию, и, как правило, это эксклюзивные смеси для всей территории России. В этом направлении конкурентов у нас мало. На настоящий момент 50% продукции мы импортируем, остальные 50% производим сами. Наша цель – отказаться от импорта, но это длинный процесс, состоящий из проб и ошибок. Мы внедряем собственные технологии и постоянно расширяемся.

Для создания своего производства в 2010 году купили площадку в поселке Понтонный. Размером она около 1,5 га, раньше на ней располагалась база по производству полуфабрикатов, которая принадлежала одной из торговых сетей. Так в свое время и пришли к импортозамещению. Вообще, это сложные технологии, требующие разумных инвестиций, и мы спокойно развиваемся на собственные средства. К сожалению, в Петербурге практически не осталось мясопереработки, и мы тоже перепрофилировались под выпуск смесей для более сложных продуктов.

В химическую промышленность мы пришли, повторив опыт B2B в пищевой отрасли, а через несколько лет купили ОАО «Реактив», существующий с советских времен и занимающий лидирующие позиции в производстве реактивов на Северо-Западе. В этом направлении мы также развиваемся: производим различные химические реактивы, консерванты, моющие средства и много-много всего для животноводства, агропромышленных предприятий, лабораторий и т. д.

Сегодня мы занимаем более 50% рынка реактивов и инвестируем в основном в IT-технологии, чтобы все было автоматизировано и клиент мог без участия оператора выбрать и заказать все необходимое, создали интернет-магазин. В наших планах – расти не менее чем на 10% в год, но рост выручки мы закладываем, не падая в маржинальности, а это очень сложно.

– Какова маржинальность в этом бизнесе?

– В тех продуктах, которые мы производим, маржинальность у нас не ниже 35% и доходит до 50%. Это хорошие показатели, которые позволяют содержать персонал, закупать оборудование и развиваться дальше. На тех продуктах, которые мы импортируем, маржинальность не ниже 17%. Потому что, занимаясь импортом, несешь определенные риски. Если в опте наценка снижается до менее 10%, это попахивает пирамидой. Мы встречали компании, которые демпингуют на рынке в опте 1–2 года, а дальше бесследно исчезают.

– Каковы финансовые результаты группы за 2017 год и планы на развитие бизнеса?

– За последние несколько лет мы вышли на хорошие показатели. Стоимость активов группы составляет около 8 млрд рублей, выручка за 2017 год – более 7 млрд рублей. Нам удается создавать благоприятную почву для развития бизнеса. У нас обширная инфраструктура, в эту почву мы можем посадить абсолютно любой бизнес, и он вырастет, тем более что у нас есть недвижимость и компетенции во многих областях.

В начале бизнеса я делал все сам, но со временем больше занимаюсь контролем и развитием. Пришел к выводу, что на стабильном рынке можно наблюдать три типа компаний. Первый – это малый/средний бизнес, где есть собственник и все держится на нем. Второй – это монополия: либо естественная, либо транснациональная. А третий – пирамида: очень крупная компания, которая будет жить несколько лет, и таких компаний много. В них собственник не управляет компанией и толком не понимает, сколько она зарабатывает и теряет. Это относится, например, ко многим банкам, и они будут работать до тех пор, пока смогут привлекать клиентов.

Кстати, когда сотрудники всем довольны, счастливы, у них постоянно растет зарплата и при этом трудятся они не в монополии, – это признак того, что они работают в компании-пирамиде.

– А разве в «правильной» компании сотрудники должны быть несчастны?

– Нет, они, конечно, должны быть счастливы. Но это счастье должно быть не от беззаботности, бесконтрольности, а прежде всего от осознания того, что ты полезен, эффективен и это подтверждается полученным результатом.

Елена Шулепова

Похожие сообщения

Комментарии закрыты.

Наверх