Александр Ватагин. В списках не значился

Дата Июн 1, 12 • Нет комментариев

«Климов» намерен стать в один ряд с лидерами мирового двигателестроения ОАО «Климов» – ведущий отечественный разработчик и производитель газотурбинных двигателей, одно из...
Pin It

Главная » Журнал "Управление Бизнесом" №5, Наши спикеры » Александр Ватагин. В списках не значился

«Климов» намерен стать в один ряд с лидерами мирового двигателестроения

ОАО «Климов» – ведущий отечественный разработчик и производитель газотурбинных двигателей, одно из самых успешных предприятий Объединенной двигателестроительной корпорации.

Почти весь вертолетный парк страны оснащен моторами, разработанными конструкторами «Климова». Предприятие – основной партнер КБ Миля и Камова, разработчиков российских вертолетов. Трудно поверить, но в 2004 году предприятие, сегодня на 50% обеспечивающее спрос рынка на газотурбинные моторы, числилось в списке банкротов.

О недавнем прошлом и перспективах развития предприятия мы говорим с исполнительным директором ОАО «Климов» Героем Советского Союза Александром Ватагиным.

ОАО «Климов» входит в состав Объединенной двигателестроительной корпорации (ОАО «УК «ОДК»») – 100% дочерней компании ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ»» по управлению двигателестроительными активами. ОАО «Климов» – ведущий российский разработчик газотурбинных двигателей полного цикла, обладающий собственным конструкторским бюро, совершенной производственной и экспериментальной базой. Является членом Союза машиностроителей России. Предприятие занимается разработкой, производством и сервисным обслуживанием двигателей для вертолетов, а также реактивных двигателей для истребительной авиации. Двигателями разработки ОАО «Климов» оснащено более 90% вертолетного парка России, в том числе они эксплуатируются в составе спецотряда ГТК «Россия» на вертолетах Президента РФ.

  • Александр Иванович,  как вы оцениваете  уровень  контактов  предприятий ОПК с Минобороны?

– Положительная динамика по обеспечению гособоронзаказа по большинству петербургских предприятий, и по нашему в частности, конечно, заметна.

У нас не так много прямых контактов с военными. Основная доля поставок «Климова» приходится на комплектацию вертолетов марки «Ми» и «Ка», которые закупает Минобороны.

Одно могу сказать определенно: пока еще не создана эффективная схема взаимоотношений между Минобороны и производителями вооружения, где были бы четко обозначены все этапы формирования ГОЗ: схемы проведения конкурсных процедур, заключения контрактов, ценовая политика.

Сегодня, насколько известно, рассматривается «Закон о Государственном оборонном заказе». И надеюсь, в нем учтены пожелания производителей. Хотелось бы, чтобы нормой закона стало заключение контрактов ГОЗ на следующий год. Считаю, что нет никаких препятствий и для долгосрочных договоров – на 3, 5, 10 лет – по отдельным видам техники, если они обозначены в государственной программе вооружения.

Меня как руководителя компании, где ключевой компетенцией является разработка новых образцов техники, в большей степени волнует такая составляющая заказов, как НИОКР.

Чиновники аппарата Минобороны продекларировали, что научные исследования, этапы разработки и проектирования техники будут исключены из ГОЗ или станут носить второстепенный характер. Что, по моему убеждению, абсолютно неверно, точнее непрофессионально.

Новая техника, которую рассчитывает иметь Минобороны, появится только в результате последовательной, системной научной, исследовательской работы, и это требует немалых вложений.


  • Разве для предприятий ОПК, занимающихся разработками вооружений, не предусмотрена господдержка?

Весь прежний управленческий аппарат был отправлен за ворота

– Есть некоторые преференции для компаний, специализирующихся на создании новых образцов техники. Если объем работ и объем выручки по этому виду деятельности являются основными, то предприятие освобождается от НДС. У нас, да и у многих наших коллег, разработки давно не основная деятельность. На одних НИОКР не выживешь.

Деньги, которые мы тратим на исследовательскую, конструкторскую работу, если рассматривать учет, как правило, либо «висят» в незавершенке предприятия, либо списываются на убытки.

Нет, увы, понятного механизма, процедуры, каким образом расходы на разработки учесть в стоимости модернизированного или нового продукта. В структуре цены нет такой строки, как затраты на НИОКР, ее военные не принимают, и компенсация затрат не предусмотрена.

  • Но ведь новые виды и типы вертолетов и самолетов все-таки создаются…

– Если говорить о коммерческих контрактах, то крайний контракт на проектирование силовой установки для корабельного истребителя МиГ-29К был заключен с РСК «МиГ».

Был несколько лет назад перспективный заказ от Минобороны: опытно-конструкторская разработка двигателя ТВ7-117СТ для легкого транспортного самолета ИЛ-112. Но работа так и не была завершена. Считаю, что решение о закрытии проекта ИЛ-112 ошибочно. Реально сейчас идет лишь модернизация тяжелого транспортника ИЛ-76. Других проектов не предвидится. Нет слов, хороший самолет, но он не решает всех задач.

  • Есть такая точка зрения военных: отечественная военная техника не дотягивает по качеству до мирового уровня.

– Мотивация военных, выступающих с подобными заявлениями, мне непонятна. Генералы, которые говорят, что наша техника плоха, напоминают унтер-офицерскую вдову, которая сама себя высекла. Господа, что заказали, то и получите. Танки, самолеты, ракеты строятся в соответствии с техническим заданием, с теми требованиями, характеристиками, что предписаны в заказе Минобороны. При государственных испытаниях, приемке на снабжение специальная Госкомиссия Минобороны устанавливает, соответствуют образцы этим требованиям или нет.

  • Оправданно ли, по-вашему, создание такой сложной структуры, как «Оборонпром», где аккумулируются три госкорпорации, в том числе и «Объединенная двигателестроительная», в которой, в свою очередь, семь заводов.

В России исторически с сервисом плохо, мы попытались это делать на мировом уровне

– Укрупнение бизнеса, объединение активов – это мировая тенденция. Крупные национальные корпорации стоят на защите внутренних рынков.

И решение по созданию ОДК, принятое Госсоветом в августе 2007 года, который, кстати, проходил на нашем предприятии, было абсолютно правильным.

Только процесс этот нескорый. У нас ведь как происходит: сначала формируется структура, потом начинаются эксперименты по управлению ею. Корпорация создавалась не с чистого листа, входили в ОДК не самые благополучные компании. Большинство из них до сих пор пребывает в состоянии глубочайшего кризиса. А совмещать движение вперед с антикризисными мерами очень сложно.

Хотя произошло много изменений, в целом ОДК не добилась успехов в области расширения рынков, появления новых продуктов. Все до сих пор сосредоточены на разделении фондов, ответственности, но не на продажах, экспансии на рынок. Тем не менее, будущее за крупными объединениями.

  • Возможны ли сегодня вообще качественные прорывы в двигателестроении?

– Конечно, возможны. Будущее – за двигателями «сухими», неметаллическими, электрическими, то есть простыми, легкими, с огромной энерговооруженностью. Но нельзя уповать на то, что придет добрый дядя, за всех подумает и станет финансировать наше будущее. Мы готовы сами думать над будущим и строить его, исходя из собственной стратегии, из стратегии развития Объединенной двигателестроительной корпорации в том числе.

  • Проект «Петербургские моторы» – это вклад в будущее?

– Безусловно. И этот проект, стоимостью в 6 млрд рублей, мы реализуем по собственной инициативе и за свой счет. Точнее так: 20% – средства ОАО «Климов», а 80% – кредит Внешэкономбанка. Проект предусматривает перебазирование завода из центрального квартала города в Шувалово, по сути – строительство нового производства.

И это уже будет предприятие мирового уровня, которое не уступит по качеству технологий, методам организации процессов управления и производства западным компаниям, нашим конкурентам.

Ключевая компетенция разработчика за нами сохранится максимально. В арсенале специалистов инженерного центра будут самые современные инструменты, мощная испытательная база. Производственная площадка объединит цех механообработки и сборочное производство.

Потенциал всего комплекса позволит производить любые модели серийных моторов для вертолетов, осуществлять весь инновационный процесс – от разработки до запуска новых изделий в серию.

  • Все от начала до конца будет производиться на «Климове»?

– Не совсем так. Мы становимся интеграторами, то есть выполняем финишные операции по производству двигателей и несем ответственность за конечный продукт.

Время заводов-гигантов полного цикла, когда все от первого до последнего болта делалось на месте, уже ушло и никогда не вернется. Представьте, если авиационный двигатель состоит из 5000 комплектующих, каким должно быть производство?

Наиболее ответственные, высокотехнологичные операции, требующие супероборудования, суперквалификации рабочих, мы оставляем у себя. Производство элементов и деталей, где не предусматривается обеспечение сверхточности, специальной обработки, будет передано на аутсорсинг.

И мы загрузим работой малые узкоспециализированные предприятия, которые способны успешно справиться с задачей по изготовлению комплектующих для «Климова».

Кроме того, ОДК создает центры технологической компетенции, которые будут специализироваться на производстве отдельных компонентов двигателя (например, лопаток компрессоров и турбин, камер сгорания) для всей отрасли. Мы можем ориентироваться на такие центры, получая комплектующие с приемлемой для нас себестоимостью.

  • Когда состоится переезд?

– Сейчас идет строительство производственных и административно-конструкторских корпусов со всей инженерной инфраструктурой. Переезд запланирован на следующий год. Кроме полного цикла НИОКР, предприятие обеспечит выпуск около 450 серийных двигателей в год, что позволит закрыть потребности рынка.

Благодаря обновлению технологической базы, современным методам организации производства, процесс разработки новых изделий будет сокращен с 10 до 4–5 лет, срок внедрения в серийное производство – до двух лет.

Передислокация предприятия позволит создать в отрасли новые рабочие места, отказаться от закупки комплектующих в Украине.

  • Вы пришли на разоренное предприятие, обремененное долгами, но уже через год «Климов» получил прибыль. Как это удалось?

– Ничего нового, классика выживания: определитесь, какой из ваших продуктов будет держать вас на плаву, и продавайте, продавайте, продавайте… Наш завод вытащил ТВ3-117 – самый массовый вертолетный мотор. Конечно, большую роль сыграл и объективный спрос на российские вертолеты КБ Миля и Камова, для которых «Климов» традиционно проектирует турбовальные двигатели.

Классика выживания: продавать, продавать, продавать продукт, который держит вас на плаву

Предприятие за семь лет изменилось очень сильно, если в качестве сравнения взять, скажем, финансовые показатели. Выручка в 2004 году была 900 млн рублей, сейчас – более 7 млрд рублей. Сегодня мы обеспечиваем 50% потребностей рынка газотурбинных двигателей, 30% – сервисного рынка. До банкротства предприятие не оказывало услуг по обслуживанию моторов. Жизнь заставила за это взяться, и мы попытались выполнять это на мировом уровне. Создаем обменный фонд, чтобы у потребителя не было никаких проблем, чтобы он не простаивал вследствие отказа техники. Наконец, мы как разработчики продаем и интеллектуальный продукт: технологии, лицензии, и это наиболее ценно.

  • Что было самым сложным в роли антикризисного управляющего?

– Не могу сказать, что внутренние проблемы, которых тоже было выше головы, меня сильно напрягали. Внешние составляли основные сложности. Люди, которые привели предприятие к банкротству и надеялись на его полную ликвидацию, считали, что золотой ключик у них в кармане, и они могут использовать в личных целях все, что осталось.

В 2004 году не существовало ни одного прямого контракта – ни затратного, ни доходного: закупки и продажи велись через непонятных посредников, аффилированных лиц. «Климов» как производитель, по большому счету, «в списках не значился».

Прибавьте к этому потоки депутатских запросов, проверок, а еще аресты счетов, суды, уголовные дела, которые на меня заводили…

  • Что помогало справляться?

– Школа спецназа ВМФ, опыт службы на флоте. Чтобы ни говорили о Советской Армии (я, кстати, тоже не склонен ее блестками-бантиками украшать), но это была реально хорошая школа. Постоянный риск, необходимость мгновенно принимать решения и брать ответственность на себя – в таких условиях формируется характер, приходит умение анализировать, ориентироваться в заданных обстоятельствах, сосредотачиваться на главном, важном, отделяя стратегические цели от тактических задач.

  • Но служба на флоте так далеко стоит от двигателестроения…

– Я кораблестроитель по образованию, вся моя предыдущая деятельность была связана с конструкторскими, исследовательскими разработками. Практически сразу после окончания училища им. Ф. Э. Дзержинского участвовал в испытаниях сверхмалых подводных лодок, был хорошо знаком с регламентом проведения НИР, ОКР, служа в военном НИИ. Так что ничего нового в процессе создания новых образцов военной техники для меня не было.

Хотя, признаюсь, были сложности с кадрами. Квалифицированных специалистов, способных создавать технологии, на предприятии оставалось достаточно, но менеджеров, умеющих грамотно позиционировать продукт на рынке, продавать, продвигать, вести учет, просто не было.

Трудно представить, но уникальные специалисты – разработчики стояли за кульманами и пользовались логарифмическими линейками. А на дворе был 2004 год, уже каждый школьник с компьютером на «ты».

Первым делом, несмотря на непогашенные долги по зарплате, налогам, было принято решение по внедрению на заводе автоматизированной системы управления, оснащению конструкторского бюро современными информационными технологиями.

И, безусловно, первостепенной задачей было формирование команды управленцев, поскольку в интересах дела весь прежний управленческий аппарат был отправлен за ворота.

  • Рискованный шаг, специалистов найти непросто.

– Да, лозунг «Кадры решают все» никогда не потеряет актуальности. Для начала преподаватели СПбГУ разработали для нас программу обучения, которую освоили 60 добровольцев. Однако далеко не все сумели проявить себя на деле.

Мы искали людей и на рынке, но, несмотря на престижные дипломы и отличные резюме, из всех соискателей отобрать удается не более 5-6%. Понятно, что «звезд» не может быть много, но именно такие суперспециалисты должны быть в коллективе, и если они правильно расставлены, занимают ключевые позиции, то можно рассчитывать на успех.

  • Что предложит «Климов» рынку в ближайшее время?

– Работаем над проектированием двигателя ТВ7-117В для вертолета Ми-38, который будет сертифицирован в 2014–2015 годах и, уверен, востребован на мировом рынке.

Идет модернизация перспективного авиадвигателя ВК-800 для вертолета «Ансат», который пока оснащается мотором канадского производства, кстати, довольно тяжелым в эксплуатации.

К сожалению, проектирование ВК-800 нового поколения движется не так быстро, как хотелось бы. Мы вкладываем в эту работу собственные средства, и все будет зависеть от перспективности продаж «Ансата». Пока он не очень хорошо продается, но с нашим мотором, думаю, будет более интересен потребителю.

Нашими конструкторами разрабатывается мотор для скоростных вертолетов, создание которого запланировано в рамках государственной программы, и со следующего года намечено финансирование этой разработки. Планов много.

Но стратегическая цель для «Климова» совершенно четко определена – стать в один ряд с мировыми производителями двигателей – компаниями Turbomeca, Pratt & Whitney, Rolls-Royce. И она вполне достижима.

 Роза Михайлова

Похожие сообщения

Добавить комментарий

Наверх
X