Дмитрий Овсянников

Выйти на ровный ветер: о производстве одежды

Дата Апр 27, 17 • Нет комментариев

Дмитрий Овсянников: лучший бизнес получается, если строишь его не для какого-то абстрактного клиента, а для себя. Петербургская производственная компания «Айсберг» прошла...
Pin It

Главная » Важное, Журнал «Управление Бизнесом» №35 » Выйти на ровный ветер: о производстве одежды

Дмитрий Овсянников: лучший бизнес получается, если строишь его не для какого-то абстрактного клиента, а для себя.

Петербургская производственная компания «Айсберг» прошла все перипетии становления рыночной экономики в нашей стране. О том, как удавалось проходить через кризисы, выстраивать в «полевых условиях» стратегии и апробировать их на практике, мы говорим с владельцем и генеральным директором компании Дмитрием Овсянниковым.

– Как начинался ваш бизнес?

– По сути, все началось с конца 80-х. Грянула перестройка, разрешили заниматься частным предпринимательством, да и банально встал вопрос выживания, надо было кормить семью. На тот момент я занимался наукой – по специальности физик, 4 года работал в системе Российской академии наук, занимался лазерами и нелинейной оптикой и думал, что из меня выйдет какой-нибудь выдающийся ученый. Но в какой-то момент тогда стало очевидно: конкретно то, чем я занимаюсь, никому не нужно и еще долго нужно не будет…

А поскольку я занимался альпинизмом, ходил в походы, то и решил шить одежду и снаряжение. Сначала практически всю работу делал сам, потом организовал работу швей-надомниц. Лучше всего получилось производить пуховое снаряжение – спальники, пуховики и т. п. Тогда ведь самое главное было не продать изделие, а найти сырье – пух, молнии, кнопки, правильные нитки… И очень сложно было купить ткани. Приезжаешь на фабрику – а тебе просто так за деньги не продают, запрашивают фонды, планы, разнарядки – тогда же еще была инерция плановой экономики. Приходилось уговаривать продать за наличный расчет, ну и там соглашались – «в качестве большого исключения и для помощи вашим экспедициям».

Дела шли хорошо, и вскоре я понял, что надо делать цех, арендовать помещение, собирать всех в одном месте. Тогда же зарегистрировал свою первую фирму, которую назвал «Айсберг». А потом друзья жены предложили нам попробовать шить купальники. Идея оказалась кстати, так как на носу было лето, а наш ассортимент в основном был рассчитан на осенне-зимний и весенний период, а летом шло проседание. Идея с купальниками понравилась еще и потому, что пуховики шили тогда уже многие, а купальники – буквально 2–3 компании в стране.

Эластичные ткани в стране не производились, надо было закупать их за рубежом (в начале 90-х это было трудно, непонятно, проблематично – искать поставщиков, организовывать логистику, работать в рамках внешнеэкономической деятельности), иметь специальное оборудование для работы с такими тканями, знать, как шить эластичные полотна – они же тянутся, использовать специальные лекала и так далее. Тогда на рынке были только импортные дорогие купальники, а тут пришли мы и сделали то же самое, только дешевле. Кроме того, примерно в тот же период в стране грянул бум фитнеса (тогда он назывался шейпингом), и понадобилась форма для занятий. Мы стали шить одежду для спорта, сотрудничали с Федерацией шейпинга России, спонсировали различные мероприятия этой федерации, конкурсы красоты.

Швейный цех

В начале 90 — х в стране грянул бум фитнеса, а вот одежду для него мало импортировали. Эта ниша оказалась свободной. И мы начали шить одежду для спорта
(Чтобы увеличить, кликните на фото)

И где-то через год я окончательно закрыл направление пуховиков и снаряжения как потому, что на этом направлении образовалась уже значительная конкуренция, так и потому, что производственные мощности у нас были загружены круглогодично: летом шили купальники, в остальное время – спортивную одежду для фитнеса. И сезон осень-зима-весна стал даже перспективнее: купальники в Россию из-за рубежа все-таки везли, а вот одежду для фитнеса – еще нет. Эта ниша была свободна – специальную одежду для занятий спортом тогда мало импортировали, считалось, что на нашем рынке не сформирован спрос – условно говоря, «и в домашней одежде позанимаются».

– Вы застали все экономические кризисы постсоветского периода. Как вы их пережили и какой был самым сложным для компании?

– Конечно, самым болезненным стал кризис 98 года – сильный и неожиданный. Все последующие кризисы для нашего производства, по сути, очень облегченная версия того, первого. Тогда рубль обвалился сразу в три раза и многие преуспевающие фирмы обанкротились мгновенно, поскольку закупали товар за валюту на условиях отсрочки платежа. Мы 2–3 месяца тоже балансировали на грани банкротства, но нам было проще. У нас был запас материалов на складе и не было больших отсрочек платежа. Мы смогли закрыть все обязательства перед поставщиками, вопрос стоял в другой плоскости: что делать с новыми закупками по новым ценам, как обеспечить рентабельность в этих условиях? Варианта закрывать бизнес не было, хотя многие тогда делали именно так, выводя уцелевшие деньги. Наших поступлений не хватало на закупку сырья, а только на зарплату работникам, при том что они просили ее повышения – цены-то на все выросли.

Было дико тяжело, иногда руки опускались. Как быть? Пропорционально поднять свои цены мы не могли, максимум – нащупать уровень верхнего ценового предела на границе спроса, чтобы все-таки товар покупали в нужных объемах. Какое-то время мы таким образом осознанно, на свой страх и риск работали себе в убыток, вплоть до начала 1999 года было очень трудно. А с начала 1999-го возникла совсем другая ситуация: товарных запасов на рынке почти не осталось, конкурентное поле было свободно. И клиенты пришли: давайте купальники, давайте форму! Мы мгновенно стали конкурентоспособными. В 2000 году по сравнению с 1998-м наш долларовый оборот вырос в два раза.

– То есть весь антикризисный менеджмент, которому в вузах учат как азбуке, приходилось осваивать интуитивно, в «полевых условиях»?

– Это так, но по ряду вопросов принимаемые решения были, по сути, безальтернативны: вот верхний предел цен – и выше поднимать нельзя. Вот столько-то ткани я могу купить, и не больше. И так далее. Тогда кредитование бизнеса было неразвито, исходили только из имеющихся ресурсов. По сути, все компании находились примерно в тех же условиях – только принимаемые решения различались.

– Последующие кризисы пережили по той же схеме?

– Если брать признаки кризиса крупным планом – падение рубля, сокращение спроса ввиду снизившейся покупательной способности, рост издержек на импорт, – то да, параллели присутствуют. Но нам было уже гораздо легче, потому что мы прошли первый и гораздо более серьезный кризис. Следующий кризис, 2008 года, мы в легкой промышленности не слишком сильно почувствовали, он больше по рынку недвижимости ударил. А последний кризис, который все ощутили в конце 2014 года, тоже четко повторял моменты, которые уже были пройдены.

То есть условно мы понимаем, что сейчас у нас такие-то обороты и такое-то количество клиентов, в скором времени количество размещающих заказы клиентов уменьшится на столько-то – соответственно, какое-то время придется жить с уменьшившимся на такую-то величину оборотом. При всем том уже есть четкое понимание, что да, полгода будет очень сложно, а потом мы, как отечественные производители, получим преимущество.

Забегая вперед, скажу, что абсолютно предсказуемо в 2016-м и сейчас, в 2017 году, наше производство и наша торговая марка EMDI получили значительные преференции. У нас заказов больше, чем мощности производства. Другие, возможно, тут же повысили бы свои цены в такой ситуации, но наш опыт говорит
как раз об обратном. Кризисы приходят и уходят, а стабильность – самое важное, что есть, особенно для производственной компании.

– И что делать в период спада, когда обороты падают?

– Оптимизировать бизнес. Персонал сокращать сложно, все при деле. Продажи развивать в активную фазу кризиса тоже нереально. Надо искать другие пути. Весной 2015 года, когда примерно стало понятно, как жить с этим кризисом, я решил посмотреть, что делается на рынке коммерческой недвижимости. На тот момент у нас было три площадки по городу: производство на Васильевском острове в Гавани – порядка 1200 «квадратов», офис и склады на Новочеркасской и склады по тканям на Выборгской набережной, все вместе около 3000 кв. м. Причем все три точки по самому «пробочному» треугольнику. У нас тогда было три микроавтобуса, которые постоянно курсировали между нашими объектами. И я подумал сначала, что хорошо бы склады объединить, ведь то на одном места нет, то на другом.

Модель одежды

Мы не просто принимаем в расчет модные тренды, но и анализируем, что лучше продается. На основании этого симбиоза и рождается коллекция
(Чтобы увеличить, кликните на фото)

Посмотрев на предложения, ставки на рынке коммерческой недвижимости, понял: вот ресурс оптимизации. За месяц просмотрел примерно 10 хороших вариантов по складам. В самом конце мая пришел на Парнас и понял, что здесь должны быть не только наши склады, но и производство, вся фирма под одной крышей. Только прямая оптимизация складских помещений даст при этом около 400 метров. Когда сказал руководящему составу, что нам надо полностью переехать, вместе с производством, люди были в шоке. Это же не просто «швейные машинки перевезти». У нас производственные линии, специальная разводка электрики, раскройные комплексы, свои особенности освещения, крупногабаритное оборудование и так далее, и так далее.

Еще у нас практикуется коллективный отпуск на производстве в июне. То есть 1 июня все швеи уходят на месяц отдыхать. Это значит, что… переехать надо за месяц. Если производство не заработает с начала июля, мы сорвем августовские поставки – а это потеря клиентов, убытки могли быть тотальны. Нет, такое решение далось нелегко, понимал риск. И понимал шок коллектива. Руководящий состав, а это 8 человек, увидев мою решимость, понял, что с «безумцем» спорить бесполезно, и мысленно занялся составлением апокалиптических сценариев. Но мне удалось убедить в выгодах принятого решения и в том, что переезд за месяц возможен, если поставить такую цель. В итоге меня поддержали все, за что я безумно признателен.

Итак, 1 июня я пришел к собственнику комплекса и сказал: беру на ваших условиях с сегодняшнего дня. Он посмотрел на меня примерно так же, как за день до этого мои сотрудники. Я понимал, что за несколько дней торга, взаимодействия юристов обеих сторон наверняка можно еще снизить арендную ставку, выторговать еще немного. Но у меня не было этих нескольких дней, зато было четкое понимание: главное – скорость.

– Насколько я понимаю, все получилось?

– Да, мы сотворили это чудо! Искали возможности экономии времени везде. Например, по деньгам выгоднее переезжать большими фурами, а не малогабаритными грузовыми машинами. Но что такое фура? Это 4–5 часов погрузки, час езды и 4–5 часов разгрузки. Мы взяли «Газели», которым требовался всего час на погрузку и на разгрузку. Они работали без перерыва, делая по три рейса в день. Только на переезд производства потребовалось 100 рейсов, но это позволило быстрее установить все оборудование. Большие станки, конечно, перевозили грузовиками. Очень помог мой друг, который согласился поработать прорабом в процессе ремонта помещений в ответ на мое заманчивое предложение: «Надо сделать небольшой ремонт, на 3000 ʺквадратов, недели за две… Проекта нет». Договорились, что его зарплата будет 10% от сметы. Мы успели. Когда с ним рассчитывались, я сказал, что не согласен с таким размером оплаты его труда, работа стоит не 10%, а 15% от сметы. Он, в свою очередь, тоже не согласился, и у нас начался торг наоборот. Сговорились на 12,5%.

Отмечу, что ремонт с переездом – несколько миллионов рублей – мы полностью окупили примерно за год одной оптимизацией и уменьшением площади складских помещений. А сколько побочных плюсов! Если раньше я уезжал из офиса на производство решать вопросы и это занимало весь день, то теперь достаточно спуститься этажом ниже – и ты на производстве, а двумя этажами ниже – на складе. У нас сквозной грузовой лифт, это очень оптимизирует производственные процессы.

– А как договаривались с персоналом? Ведь одно дело – работать на Васильевском острове, и другое – ехать далеко от метро на Парнас…

– Вы правы, первая реакция швей была абсолютно ожидаемой. Пришлось убеждать. Но поскольку персонал – один из самых ценных наших активов, мы организовали служебную развозку на двух автобусах от метро. Да и сотрудники у нас здравомыслящие, понимали, что аналогичную работу найти будет непросто. В итоге согласились все, никто не уволился.

– Знаю, что у вас есть производство в Китае, хотя на сайте это и не отражено.

– У нас несколько направлений бизнеса. Первое и основное – местное производство марки EMDI. Она отшивается только здесь. Второе – оптовая торговля тканями для мелких и средних производителей. И третье – мы шьем в Китае дешевые купальники для крупных сетевых гипермаркетов под другой нашей торговой маркой – KEANO. Когда со стороны гипермаркетов возник спрос – а это значительные объемы, – мы поняли, что если не мы, то кто-то другой займет нишу. Поэтому организовали производство в Китае и поставляем продукцию в гипермаркеты. Мы берем базовые модели EMDI, лекала которых идеально отвечают европейским стандартам фигуры. (Думаю, вы наверняка слышали, что такое заказывать товар из Китая через интернет – изделия 42-го размера впору разве что кошке.) И отшиваем их из дешевых тканей, максимально упрощая изделие – отказываясь от дорогой фурнитуры и т. п. Бизнес с гипермаркетами непрост, прибыль небольшая – в последний кризис это направление вообще пострадало, по итогам 2015 года было убыточным. Но нам важно было сохранить отношения с сетями, так как потом в них будет уже просто не зайти. А с 2016 года это направление снова стало прибыльным.

– То есть это стратегия в ущерб тактике и ради долгосрочных выгод.

– Примерно так. Я занимаюсь парусным спортом, и у меня есть хорошее сравнение. Когда идешь в гонке на парусной яхте, то на больших морских просторах ветер ровный и стабильный. Быстрее идет тот, кто умеет лучше всех настроить паруса; аналогия в бизнесе – рентабельность. Но вот когда надо пройти в ветровой тени небольшого острова, ветер становится рваным, меняет направления, и вот здесь возникает момент выбора действия. Можно бесконечно подстраивать паруса под каждый новый порыв ветра, менять направление своего движения и в итоге в этой суете наделать ошибок и потерять скорость вплоть до полной остановки. А можно, практически не трогая паруса, на имеющейся инерции пройти этот участок пусть чуть медленнее, но… в нужном направлении и в итоге быстрее других выйти на ровный ветер.

Модели одежды

Модная одежда для спорта и активного отдыха российского производства — хороший пример импортозамещения в действии
(Чтобы увеличить, кликните на фото)

– Расскажите о вашей дистрибуции. В середине нулевых у вас была сеть своих магазинов, потом закрылась…

– Да, мы методом проб и ошибок нащупывали пути успеха. В какой-то момент решили развивать собственную розницу, назвали ее Flash Sport и открыли пять фирменных магазинов своего производства. Но из всех направлений нашего бизнеса собственная розница всегда была самым слабым звеном, балансируя на грани рентабельности. Конкуренция сильная, с одной стороны, издержки на поддержание этого направления – та же аренда хороших помещений, – с другой. Но главное – наша розница стала мешать нашему опту. Корпоративные клиенты начали отказываться от работы с нами, говоря: вы же развиваете свою розницу, зачем же нам продавать ваш товар, если у вас все равно цены будут ниже… И даже несмотря на то, что цена в наших магазинах была выше, чем корпоративные клиенты ставили в своих сетях, они все равно искали, где подвох. И мы решили закрыть розницу. Это решение очень удачно совпало с кризисом 2008 года – последние два магазина мы закрыли в августе 2008-го. Если бы с ними влетели в кризис, было бы гораздо хуже.

– А сколько у вас корпоративных клиентов и какова география поставок?

– У нас несколько сотен клиентов – в основном спортивные магазины и крупные интернет-продавцы. География поставок – вся страна. Традиционно трудно работать на юге. Там как возили контрабанду из Турции через Черное море, так и возят. А для части потребителей «настоящий адидас» за 300 рублей всегда будет более привлекателен, чем действительно качественная одежда, но за 3000.

– Вы выпускаете по две коллекции в год. Где берете идеи?

– Мы нашли, как мне кажется, оптимальную стратегию. Внимательно отслеживаем тенденции моды, присутствуем на всех ведущих мировых выставках – текстильных, спортивных, одежных. Уезжаем оттуда с десятками килограммов каталогов. Привозим их нашим дизайнерам и конструкторам…

– …и они просто копируют?

– В том-то и дело, что нет. Мы всегда не просто принимаем в расчет тренды, но анализируем структуру продаж – что лучше продается; учитываем отзывы покупателей. Вот на основании этого симбиоза и рождается коллекция.

Если мы будем делать только модные новинки – будем продаваться с ними через год, поскольку до российского рынка мода по-прежнему доходит с отставанием.

Если же будем учитывать только отзывы и пожелания клиентов – будем жить позавчерашним днем, поскольку люди опираются на прошлый опыт.

– Как вы думаете, есть ли потенциал выхода EMDI на зарубежные рынки?

– Стратегически – несомненно да. Хочу ли я этим сейчас заниматься – нет. Поясню. Каждый региональный рынок имеет свои особенности, та же Европа очень неоднородна по предпочтениям, везде есть отличия в менталитете. Предлагать европейскому рынку товар исходя из идеи «мы дадим то же качество по более низкой цене» смысла нет, всегда найдется тот, кто предложит дешевле.

Если теоретизировать, то мне представляется более перспективным рынок Юго-Восточной Азии. А чему вы так удивились? Вспомните времена СССР. Любой зарубежный товар априори считался ценным, престижным. Так вот, если правильно выстроить концепцию своего бренда, то потенциал может быть очень большим.

Но нам пока хватает России, у нас огромная страна, и мы лучше многих знаем, как тут следует вести бизнес.

Татьяна Макурова

Похожие сообщения

Комментарии закрыты.

Наверх