Андрей Почеснев

Взаимосвязанные цели: о банковском сервисе

Дата Апр 24, 17 • Нет комментариев

Андрей Почеснев: мы наблюдаем серьезную консолидацию активов и клиентов в банковской отрасли и хотим выигрывать в честной и открытой конкурентной борьбе за лучших клиентов....
Pin It

Главная » Банки и Финансы, Важное » Взаимосвязанные цели: о банковском сервисе

Андрей Почеснев: мы наблюдаем серьезную консолидацию активов и клиентов в банковской отрасли и хотим выигрывать в честной и открытой конкурентной борьбе за лучших клиентов.

Требование высокой скорости обслуживания в банковском бизнесе уже не просто потребность, а объективная реальность. Игроки, которые не смогут выдержать этот темп, продиктованный быстро меняющейся экономической средой, будут вынуждены уйти с рынка, считает директор Северо-Западного регионального центра Райффайзенбанка Андрей Почеснев.

– Каковы итоги 2016 года для Северо-Западного регионального центра (СЗРЦ) Райффайзенбанка?

– 2016 год был очень успешным для банка в целом, несмотря на непростую экономическую ситуацию в стране. Темп роста прибыли банка стал самым высоким за последние четыре года, при этом качество активов улучшилось. Прибыль Северо-Западного регионального центра до налогообложения достигла 4,23 млрд рублей. Доля прибыли регионального центра в прибыли банка составила 14%, в региональном бизнесе – 59%. Структура наших доходов хорошо диверсифицирована. Одна треть – это процентные доходы, треть мы зарабатываем на пассивных операциях, треть – на комиссионных.

В структуре прибыли СЗРЦ розничный блок занял 42%, корпоративный – 40%, сегмент малого и  микробизнеса – 18%. Причем последний рос быстрее и активнее других. По итогам 2016 года ритейл на Северо-Западе впервые обогнал корпоративный бизнес по прибыли. Корпоративному сегменту прежними темпами расти сегодня сложнее, потому что число качественных заемщиков не увеличивается, а риски в этом сегменте всегда потенциально могут быть.

Андрей Почеснев

За 15 лет работы в регионе мы создали два стратегически важных компонента для бизнеса. Во-первых, клиентскую базу. Во-вторых, команду профессионалов
(Чтобы увеличить, кликните на фото)

Совокупный кредитный портфель СЗРЦ достиг 66,34 млрд рублей. Объем вновь выданных за год кредитов вырос на 55,6% и составил 56,27 млрд рублей.По состоянию на 1 января 2017 года средства клиентов составили 82,98 млрд рублей. При этом доля пассивов розничных клиентов сохранилась на уровне 62%.

В 2017 году рынок открывает перед нами новые горизонты и ставит перед нами новые вызовы. Надеюсь, что в этом году нам удастся не только сохранить, но и развить существующий позитивный тренд.

– Как вы оцениваете позиции СЗРЦ в регионе?

– Начав фактически с нуля, за 15 лет работы в регионе мы стали одним из ведущих банков. За это время мы создали два стратегически важных компонента для бизнеса.

Во-первых, это клиентская база. У Райффайзенбанка традиционно сильные позиции во многом благодаря нашим корпоративным клиентам-партнерам, которые являются сегментными лидерами в своих отраслях. У нас обслуживается более 20 000 юридических лиц малого, среднего и крупного сегментов. Что касается работы с индивидуальными клиентами, которых у нас более 500 000, то традиционно в нашем приоритете – сегмент «средний класс +». Этот факт позитивно отражается на состоянии нашего баланса и рентабельности бизнеса.

Во-вторых, мы вырастили команду профессионалов. Из небольшого коллектива она со временем превратилась в серьезную структуру, где сегодня работает более 750 сотрудников.

– В чем заключаются конкурентные преимущества банка в сравнении с другими игроками банковского рынка?

– Мы исторически являемся устойчивым крупным универсальным федеральным банком с иностранным капиталом, что априори и есть наше ключевое преимущество в регионе. Но этого мало. Для того чтобы клиент выбрал банк, необходим высочайший уровень сервиса, опережающая рынок продуктовая линейка, слаженная и профессиональная команда. И это все у нас есть. Более того, над развитием этих конкурентных качеств мы постоянно работаем. Не отстает банк и в IT-направлениях, которые во многом задают тренд в конкурентной борьбе.

– Какие отрасли в СЗФО остаются привлекательными для кредитования?

– За прошедший год мы выдали корпоративным клиентам кредитов на общую сумму 39 млрд рублей, что на 45% выше, чем годом ранее. Нам интересно все, что связано с пищевой промышленностью, фармацевтикой, IT, транспортом, ритейлом, легкой промышленностью, деревообработкой, добычей полезных ископаемых. В других отраслях мы готовы работать с сегментными лидерами. Под лидером я понимаю не только и не столько размер компании, сколько эффективность, текущее состояние и перспективы развития бизнеса. Иногда бывает так, что крупный игрок в отрасли не является сегментным лидером, поскольку его бизнес перестал быть эффективным и/или управляемым.

Поскольку Райффайзенбанк в России является частью международной банковской группы, помимо традиционного кредитования и расчетно-кассового обслуживания мы успешно сопровождаем внешнеэкономическую деятельность крупнейших международных компаний региона. Среди наших клиентов очень востребованы услуги документарного бизнеса. Популярным остается и хеджирование, так как потенциал волатильности валют до сих пор сохраняется.

У крупных холдингов с большими непрерывными денежными потоками, особенно в сфере торговли, востребованы пулинговые продукты, которые позволяют осуществлять консолидацию всех или части денежных средств на одном главном счете и в дальнейшем перераспределять их между остальными счетами и юридическими лицами.

Новая конъюнктура отечественного рынка открыла перед субъектами малого и микробизнеса новые и весьма перспективные возможности, потому что они более мобильны в оперативном принятии решений и обладают большим потенциалом в привлечении кредитных ресурсов. Именно они могут обеспечить устойчивость и рост экономики Северо-Западного региона. Райффайзенбанк последние 2–3 года абсолютно по-новому смотрит на этот сегмент. И мы отчетливо ощущаем, что в повышенном внимании к этому сегменту мы не одиноки. Разница лишь в том, что хочет банк получить от этой категории клиентов. Наша стратегия заключается в том, чтобы выстроить пролонгированные и непременно взаимовыгодные отношения. Особенность работы с этим сегментом заключается в том, что все эти компании, на первый взгляд не сильно отличающиеся друг от друга, на самом деле являются уникальными. От того, как мы распознаем бизнес-профиль клиента и подберем ему соответствующую линейку продуктов, будет зависеть его работа с нами. От этого будет зависеть и финансовый результат банка, и лояльность клиента. С другой стороны, дигитализация ритейла приведет к тому, что предоставлять банковские сервисы для этих компаний станет проще и дешевле. Тот, кто в этом соревновании будет в лидерах, получит все бенефиты от данной категории клиентов. Поэтому этот сегмент бизнеса стратегически важен для нас.

– Как вы оцениваете ситуацию на рынке розничного кредитования? И как сказалось на банковском бизнесе падение потребительского спроса?

– Рынок 2016 года был не самым простым. Но структура и качество нашей существующей клиентской базы и планы по привлечению новых клиентов таковы, что позволяют нам даже в этих условиях демонстрировать прирост по розничному кредитному портфелю. Так, за прошедший год портфель вырос на 9% и достиг 26,57 млрд рублей. Объем вновь выданных ссуд для индивидуальных клиентов вырос почти в два раза, до уровня 16,60 млрд рублей. Основными драйверами роста кредитного портфеля стали потребительское кредитование и ипотека.

– Ваш банк занимается ипотечным кредитованием. Каковы итоги минувшего года в этом сегменте?

– В 2016 году банк несколько раз пересматривал и снижал процентную ставку, упростил процедуру аккредитации новых застройщиков и их объектов, проводил масштабные маркетинговые кампании. Все эти целенаправленные действия привели к взрывному росту спроса на ипотеку, в результате которого клиентопоток вырос в разы.

Офис банка

Офис Райффайзенбанка в Волынском переулке, 3
(Чтобы увеличить, кликните на фото)

За минувший год количество заявлений на ипотеку выросло с 2600 до 6500. Выдано 2200 кредитов на 5,87 млрд рублей против 600 кредитов на сумму 1,3 млрд годом ранее. Размер ипотечного портфеля вырос на 35% и достиг 10,3 млрд рублей. Таким образом доля долгосрочных обеспеченных залогом кредитов в розничном кредитном портфеле выросла с 29 до 39%. За год количество аккредитованных проектных компаний выросло с 41 до 52, аккредитованных объектов – с 65 до 85, агентств недвижимости – с 85 до 145.

В рамках новой стратегии розничного бизнеса ипотека становится ключевым направлением в рознице. Рынок ипотечного кредитования один из немногих, который будет расти примерно на 10% в год. Поэтому мы активно набираем персонал и подбираем помещение для нового ипотечного центра. Полагаю, к 2020 году ипотека может занять около половины розничного портфеля СЗРЦ.

– Ожидаете ли вы снижения количества клиентов в результате завершения программы государственной поддержки ипотеки?

– Госпрограмма и объединение усилий нескольких отраслей позволили общими усилиями преодолеть кризис. Благодаря программе девелоперы могли поддержать уровень продаж и накопить «подушку ликвидности». Банки получили стабильный приток качественных клиентов. Вслед за неоднократным понижением ключевой ставки ЦБ РФ ипотечные ставки вернулись на уровень своих исторических минимумов. Поэтому отмена государственной программы субсидирования ставки никак не повлияла на предложения ключевых игроков рынка и, соответственно, на уровень спроса со стороны клиентов.

Мы предполагали, что госпрограмма рано или поздно будет закрыта. Поэтому заблаговременно обновили условия программы рефинансирования и в декабре 2016 года предложили клиентам весьма конкурентную ставку – 10,9% годовых.

– Общепринято мнение, что традиционный банкинг постепенно вытесняется электронными видами услуг. Как это влияет на выстраивание бизнес-стратегии банка?

– Сегодня инвестиции в IT гораздо эффективнее, чем в развитие сети отделений, потому что себестоимость одних и тех же операций отличается в сотни раз. Кроме того, развитие альтернативных каналов обслуживания клиентов – ключевой параметр с точки зрения удержания клиентской базы и ее наращивания. Для Райффайзенбанка важно, чтобы клиент получил одинаковый набор услуг и сервисов в любом из каналов, поэтому мы активно развиваем все дистанционные каналы, не выделяя ни один из них в качестве приоритетного.

В 2016 году мы выпустили на рынок принципиально другой интернет-банк для индивидуальных клиентов Райффайзен-Онлайн, работу над которым собственная команда разработчиков вела на протяжении двух лет. В 2016 году доля безналичных операций с помощью карт в общем количестве транзакций в Северо-Западном регионе выросла с 50 до 55%. Количество транзакций, проведенных через Райффайзен-Онлайн, выросло на 40% и достигло 2,6 млн. Оборот средств клиентов через интернет-банк вырос на 34%. Текущий уровень проникновения транзакционно-активных клиентов превысил 37%, или 100 000 клиентов.

Вы, наверное, уже знаете, что в 2018 году ЦБ РФ планирует ввести процедуру удаленной идентификации с клиентом, которая, на мой взгляд, может перевернуть рынок и поменять расстановку сил на нем. Мы заинтересованы в участии в этом «пилоте» и общаемся с регулятором по данному вопросу. При прочих равных условиях у нас появится больше возможностей завоевать доверие клиентов в регионах, где банк не представлен.

– Каковы первоочередные задачи, стоящие перед вами на текущий год, а также в перспективе – на 3-5 лет?

– У Райффайзенбанка три основные группы интересов – акционеры, клиенты и сотрудники. Исходя из этого, мы видим для себя несколько взаимосвязанных целей. Две наши основные цели – это увеличение финансового результата и эффективности бизнеса от года к году.

На протяжении нескольких последних лет мы наблюдаем ситуацию постепенного сокращения маржинальности банковского бизнеса. Чтобы сохранить уровень рентабельности не ниже текущего уровня 28% (ROE до налогов), что само по себе очень и очень хорошо и является одним из лучших показателей на рынке, мы видим для себя возможность дальнейшего развития за счет активного наращивания качественной клиентской базы и удержания действующих клиентов. В наших стратегических планах стоит увеличение клиентской базы по всем сегментам на 50% на горизонте трех лет.

Кроме того, банк ведет планомерную работу в части сокращения затрат. Большинство поддерживающих бизнес подразделений (бэк-офис, бухгалтерия, кредитная администрация, валютный контроль, IT) централизовано теперь из регионов на уровне Москвы и Ярославля. Оптимизировать расходы удалось благодаря передаче на аутсорсинг обслуживания банкоматов и pos-терминалов, клининга, сервисов внутренней печати и др. Закупки и выбор поставщиков также были централизованы.

Оптимизировать расходы на аренду помещений позволила сложившаяся за последние два года конъюнктура рынка. По итогам переговоров со всеми арендаторами нам удалось привести к рыночным значениям уровень арендных ставок. Так исторически сложилось, что в Петербурге долгие годы основные бизнес-подразделения банка размещались на двух площадках – на набережной реки Мойки и Садовой улице (ранее офис ИМПЕКС Банка). Мы отказались от аренды 6-этажного здания на Садовой и в начале 2017 года объединили подразделения в бизнес-центре в Волынском переулке, где выстроили современную высокотехнологичную и функциональную рабочую среду.

Еще одна стратегическая задача – удерживать высокие стандарты обслуживания клиентов, даже несмотря на активный прирост их числа. Это конкурентное преимущество, в отличие, например, от цен, продуктов и услуг, наконец, технологий, трудно поддается копированию другими участниками рынка. Мы наблюдаем серьезную консолидацию активов и клиентов в банковской отрасли и хотим выигрывать в честной и открытой конкурентной борьбе за лучших клиентов. Поэтому ежедневно и кропотливо работаем в этом направлении.

Георгий Дмитриев

Похожие сообщения

Комментарии закрыты.

Наверх
X